Elég hosszú kihagyás után végre mi is újra el tudtunk menni néhány szabadtéri koncertre a nyáron. A zenekarok láthatóan mindent beleadtak, a közönség pedig velünk együtt ráfeküdt a kellemes áramlatra, hogy az életünk egy következő szelete működik ismét (vagy épp aznap este) normálisan. A koncertek befejezésekor azt kérdezték a gyerekek, hogy miért van másfél óra után vége, amikor még olyan szívesen élveznék tovább a műsort.

Miközben nézegettem a tréningpiac alakulását Magyarországon, találtam egy érdekes összefoglalót Steve Glaveskitől az amerikai viszonyokról. Mondhatnánk, hogy oké, de az másik kontinens, de talán felfedezhetünk párhuzamokat a nálunk uralkodó megközelítésekkel. A vállalatok dollármilliárdokat fektettek évről-évre a belső tréningekbe és oktatásokba, de vajon megérte?

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám.

Minden vállalatnál vannak titkok a felszín alatt, amiket sejtünk ugyan, de jó lenne elhinni, hogy mégsem úgy vannak. Ha engedjük, hogy a vállalati értékek vagy a kommunikáció navigáljon ahelyett, hogy megfigyelnénk, mi is történik valójában, akkor hamar csapdába kerülhetünk.

Gyakran hallom azt vezetőktől, hogy a beosztottaik a problémáikkal fárasztják őket, és nem vállalnak felelősséget abban, hogy megoldást találjanak a fennakadásokra. Egyrészről megértem őket, hogy szeretnék elkerülni a panaszkodás elburjánzását, másrészt viszont a “megoldást hozz hozzállás” félelmet kelthet a kollégákban: Mi van, ha nem jót mondok?, Mi van, ha inkompetensnek tűnök?, Mi van, ha nem tartanak felelősségteljesnek?, stb.

Sokszor, többféle nézőpontból is írtam már arról az elmúlt években, hogy a viselkedésváltozáshoz, ezen belül például a tudatosabb vezetői működéshez édeskevés az, ha csak az emberek fejét tágítjuk válogatott menedzsment okosságokkal. Először, több mint egy évtizede, a tapasztalati tanulási megközelítés alapján abból indultam ki, hogy a változáshoz rá kell venni a résztvevőt arra, hogy a számára épp releváns tudományt egyáltalán kipróbálja a napi vezetői munkában, segítenünk kell neki azokat a szituációkat azonosítani, ahol ez majd jusson eszébe, aztán közösen reflektálni a tapasztalatokról.

Nemrég egyik ügyfelem megkért arra, hogy tartsak egy előadást a vezetőiknek valami olyasmi témában, hogy “jótanácsok ahhoz, hogy sikeres vezető legyél”. Készülés közben azon gondolkodtam, hogy tudok-e én jótanácsokat mondani. Érdekes módon mindeki valami tuti nagy mondást keres, amitől egyszerre megváltozik minden. – gondoltam. Végül arra jutottam, hogy nem igazán tudom megmondani, mi az a néhány dolog, amitől jó főnök lesz valaki.

Néha még ma is rácsodálkozom, hogy sok cég miért csak akkor fordul tanácsadóhoz, szervezetfejlesztőhoz vagy valamilyen más külső segítséghez, amikor már nagy a gáz. Miért nem próbáltak beavatkozni pl. egy évvel korábban?