Vezetőknek, alkalmazottaknak, elemzőknek, kutatóknak és üzletembereknek általában határozott véleményük van arról, hogy amikor egy cég új termék piacra dobása mellett dönt, létszámleépítést tervez, átszervezést hajt végre, vagy éppen stratégiai szoftvert vezet be, ez megmenti, támogatja vagy épp tönkreteszi a céget. Ezek egyszerűen spekulációk és igazából senki nem tudja pontosan megmondani mennyire lesz sikeres a változtatás.
Habár pontosan nem lehet megjósolni a jövőt, szisztematikus lépések, módszerek elsajátításával növelhető a változtatás sikerességének esélye, a megfelelő elvárások kitűzése, menet közben folyamatosan tanulhatnak az érintettek és formálhatják a projektet, de bármelyik pillanatban le is fújhatják az egészet, ha kiderül, hogy a kezdeti döntés elhamarkodott, vagy hibás volt.
Változásmenedzsment megközelítésünk segítségével valódi versenyelőnyhöz juthatsz, gyors stratégiai és taktikai megoldásokat nyújtunk, nem dokumentumokat írunk, hanem segítünk megvalósítani az elképzeléseidet. Nem csupán megvalósítjuk a projektet, hanem hatást gyakorolunk a szervezetre, maradandó értéket teremtünk.
Tapasztalatunk szerint nincs két egyforma projekt, úgyhogy első lépésként ki is dobjuk az összes klisét az ablakon. Nincs olyan módszer, ami mindenhol bevált volna. Az üzleti élet nem laboratórium. Hiába térképeztétek fel a folyamatokat, hiába választottátok ki a támogatókat és az adott folyamat gazdáját a szervezet minden szintjén, ezek a tevékenységek nem jelölik meg önmagában azt, hogy az emberek ténylegesen mit csinálnak és mit mondanak. Minden amit eddig csináltatok talán lelkesíti az embereket a változás felé, de a lelkesedés önmagában még nem jelenti magát a változást is.
Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.
Mielőtt bármit is mondunk pontosítjuk a célokat, átnézzük a rendelkezésre álló erőforrásokat és hogy mennyire vagytok elkötelezettek a változtatás mellett. Egyértelművé tesszük azt a stratégiai irányt, amit a szervezet meghatározott a szenior vezetőkkel. Ezt követően meg kell határoznunk azokat a prioritásokat, és a főbb lépéseket. Ezek lesznek a kezdeti információk azok számára, akik a szervezet alacsonyabb szintjein dolgoznak. Az első lépés végén a vezetői csapat minden tagja egységesen érti:
A új eredmények, új viselkedési formákat fognak megkövetelni a szervezetben, ezért mindenekelőtt a vezetőknek kell demonstrálniuk a változással járó új viselkedési formákat és képesnek kell lenniük arra, hogy megfelelő visszajelzést adjanak a munkatársaiknak: a megfelelő viselkedés ismétlődését pozitív következményekkel bátorítsák vagy konstruktív visszajelzést adjanak a nem kívánt viselkedések megszüntetéséhez.
Kulcsfontosságú pont ennél a résznél, hogy ne lóhalálában haladjunk a gyors eredmény reményében, és ne csak qiuck winekben gondolkodjunk. Ugyanakkor nem pszichológiai mélyelemzést csinálunk, csak a szükséges mértékig ásunk mélyre a viselkedésben, hogy megtaláljuk azokat, melyeken változtatni kell. Felvértezzük a vezetőket az szükséges képességekkel tréningek, workshopok, fókusz csoport, stb. segítségével.
Ha minden vezető és a kulcsemberek is megfelelő szinten elsajátították a meghatározott viselkedési formákat, elkezdődhet a megvalósítás. A kulcsemberek a vezetőkhöz hasonlóan segítenek a többiek aktivizálásában, tulajdonképpen a változások nagykövetei lesznek. Akkor beszélhetünk eredményességről, ha a vezetők és kulcsemberek viselkedése fejlődött, a teljesítmény javult és az eredmények is egyre jobbak lesznek. A nyomon követés érdekében mérünk, riportolunk, finomhangolunk, mert az evidence-based managementben hiszünk.
Ezen a ponton személyes konzultációkkal, visszajelzésekkel segítjük a vezetői csapatot a hatékony vezetői viselkedés elsajátításában, és a felmerülő akadályok elhárításában.
A folyamat végén az új viselkedéseket és munkaformákat fenntarthatóvá kell tenni. Meg kell győzödni arról, hogy a szervezeti struktúra és annak folyamatai támogatják az új viselkedési formákat és összhangban vannak egymással. Sajnos ez a pont az ami a legtöbb változási kezdeményezés végén elmarad.
Az új eszközöket és koncepciókat be kell építeni az üzleti tervezésbe, vezetők fejlesztésébe, a tehetséggondozásba és minden olyan fő tevékenységbe ami a szervezet működését vezérli, valamint összhangba kell hozni a cég azon HR funkcióival, melyek értékelik/ösztönzik a teljesítményt. A változás fenntartását jól támogatja a világszinten is egyedülálló Act2Manage applikációnk. A változásmenedzsment és a vezetés területén már sokat tapasztalt csapatunk garancia arra, hogy nem indul hanyatlásnak a gondosan felépített projekt, ha továbbáltunk.
Az erősségeinket, képességeinket és a tapasztalatunkat felhasználva eredményeket szállítunk, csökkentjük a kockázatokat, nincsenek rejtett költségeink, az eredményekért fizetsz és nem azért, mert minden reggel bemegyünk dolgozni hozzád.
Pár éve átestem egy eléggé kimerítő időszakán az életemnek, ami segített helyre tenni mi mennyire fontos. Az történt, hogy felvállaltam, sőt, inkább magamra rántottam egy problémás nagyprojektet. Önbizalmam túlértékelte teljesítőképességemet, mert kiderült, hogy ezt a projektet nem, hogy én, de nagyon más sem tudta volna megmenteni. Volt ugyanis a bajoknak egy kivédhetetlen forrása a szerződésben, amit én nem ismertem.
Alig lehet olyan munkakört találni manapság, melyben a jó eredmény csak az egyén teljesítményén múlik. Az, hogy valaki milyen produkcióval rukkol elő, nagy mértékben függ attól, hogy milyen minőségű támogatást kap a kollégáktól. Érthető hát, hogy miért tartják fontosnak a vállalatok a csapatokat, miért igyekeznek fejleszteni az együttműködést. A törekvés természetesen megsüvegelendő, a megoldások már kevésbé azok.
Nem kocsmai, nem diszkós és nem is közlekedési kontextusban szeretném vizsgálni a kérdést, de talán ez nem túl meglepő. Nagyjából két hónapja kísérletezek egy új tartalomformátummal, az egybekezdéses szösszenetekkel a LinkedIn-en, válaszul arra, hogy a blogbejegyzések terjesztését nagyon megnehezítették a közösségi média algoritmusok változásai.
