A ló túloldalán, avagy mi a gond az önkiszolgáló vállalati képzési rendszerrel?

Felütötte a fejét a közelmúltban egy tendencia a nagyobb cégek egy részénél, vélhetően a vállalati IT rendszerekhez is integrált LMS-ek (Learning Management System) térhódításával párhuzamosan, ami pont arra jó, hogy a fürdővízzel a gyereket is kiöntsék. Megígértem Filep Laci kollégámnak-barátomnak, hogy írok róla egy eszmefuttatást, miután társalogtunk egy jót a témáról a minap.

Kezdjük onnan, ami még a ló innenső oldala, hogy évtizedeken át a munkatársakat és a vezetőket leginkább beutalták a képzésekre, senki nem kérdezte meg tőlük, hogy szándékukban áll-e azokon részt venni. A programoknak egy része valóban szükséges is volt, valamennyi közülük tetszett a résztvevőknek, és megint csak egy bizonyos hányad hasznosult a munkában. Aztán persze bőségesen akadtak olyan képzések is, amiket csak azért szenvedtek végig a beutaltak, mert kötelező volt, se nem jó, se nem hasznos. Így aztán nem feltétlenül alakult ki jó híre a céges fejtágításoknak, tisztelet a kivételnek.

Aztán a későbbiekben, ha nem is nagy számban, de elkezdtek megjelenni a változás kezdeményezői, kritikusabban gondolkodó és eredményorientáltabb felső vezetők, HR-esek és szolgáltatók képében, és igyekeztek belekombinálni a programjaikba néhány olyan alapvetést, ami az emberi lények tanulását szignifikánsan befolyásolja. Mondok néhány példát:

  • Önmagában egy darab oktatás vagy tréningalkalom szart se ér (illetve finomabban fogalmazva igen alacsony a hatásfoka), muszáj kitalálni egyéni szintű utánkövetést a beépítés támogatásához.
  • Segíteni kell megtalálni a tanultak relevanciáját az egyén életére, munkájára vonatkozóan, valamint facilitálni és utánkövetni a kipróbálást és a gyakorlást. Így van esélye a viselkedésváltozásnak.
  • Legalább egy minimális szintű nyitottság és motiváció nélkül nincs tanulás, tehát az önkéntességnek nagy jelentősége van. Az vegyen részt, akinek szándékában áll tanulni. Ily módon sok kidobott pénzt lehet megspórolni.
  • Az embernek igénye van az autonómiára, hogy minél nagyobb mértékben ő dönthessen a saját dolgaival kapcsolatban.
  • Ha valakire ráférne a fejlődés, de nem áll szándékában, akkor az nem egy képzési, hanem egy teljesítménymenedzsment probléma, amit még bármiféle képzés előtt kell megoldani.
  • A tanulás szempontjából nagyon hasznos, ha a segítség “just in time” érkezik, tehát pont akkor, amikor a probléma felmerül, és szüksége van rá az illetőnek, nem hat hónappal korábban egy tréningen. Ehhez passzol kiválóan egy mobiltelefonos mikrotanulási applikáció például. (A miénket, az Act2Manage-et már olyan vállalatok használták/használják hazai és/vagy nemzetközi szinten, mint például az Unicredit Bank, az Audi, a Cargolux, a Fundamenta, az Allianz, a K&H, a KPMG, a TESCO, a Valeo, a Harman, a BorgWarner, az MVM Csoport, stb., és ugyebár annak idején az első verzióját a Magyar Telekommal együttműködésben fejlesztettük egyáltalán ki, nem nekünk pattant ki a fejünkből, hanem ügyféligény volt arra, hogy kéne nekik egy ilyesmi app a vezetői tanulás “in-situ” támogatására.)

Így aztán az utóbbi évtizedben szaporodni kezdtek azok a vállalati képzési kezdeményezések, amelyek a fent felsorolt alapelvek egyikét-másikát már igyekeztek figyelembe venni. Érzésem szerint még mindig kisebbségben vannak, de azért évről évre bővül az arányuk, és ez nagyszerű.

Látunk azonban egy olyan trendet is, ami mögött a jó szándék is abszolút jelen van, például az egyéni szintű motivációk és autonómia iránti igény tiszteletben tartása, vagy a személyes felelősségvállalás felé terelés a saját fejlődéssel kapcsolatban. A HR készít egy képzési portfoliót, katalógust, elektronikus brosúrát, melyben felsorolja a vállalatnál igénybe vehető képzéseket az általuk elfogadott beszállítók ajánlatai alapján. Innen tudnak egy önkiszolgáló rendszer segítségével választani a vezetők és a beosztottak olyan programokat maguknak, amelyekre el szeretnének menni. Van, ahol konkrét keretösszegből gazdálkodhat a munkatárs/vezető. A HR pedig email üzeneteken keresztül kommunikálja a lehetőséget, esetleg többször is. Ez nagyon szimpatikusan hangzik, de a valóságban gyakran az történik, hogy az emberek ingerküszöbét nem nagyon érik el ezek az emailek, nem bogarásszák végig a katalógust, van ezer más elfoglaltságuk. Így aztán nem gyűlnek össze a csoportok, nem valósulnak meg a képzések, vagy időben halasztódnak még egy félévet, még egy évet. Ha valaki azonban, például egy lelkes HR-es vagy agilis menedzser elunja a töketlenkedést és elkezdi facilitálni a dolgot, akkor mégis lesz belőle valami.

Szóval a ló túloldalán a munkatársi fejlesztésnek az efféle teljes szabadjára engedése pont ugyanannyira kevéssé hatékony, vagy ad absurdum lehet még rosszabb is, mint a régi beutalásos, atyáskodó rendszer. Van azonban ennél értelmesebb köztes megoldás. Richard Thaler viselkedéstudós Cass Sunstein-nel írt Nudge című könyvében szabadságelvű paternalizmusnak hívja azt a módszert, ahol az egyén az érdekében álló szakszerű javaslatot kap a viselkedésre, akár alapbeállításként kezelve ezt az opciót, de ő maga dönthet arról, hogy él-e vele, vagy mást választ. Mi már több mint egy évtizede csináljuk ezt így a Tudatos Vezetés programoknál az ügyfeleinkkel. A HR és a felettesek kiválasztják azokat a középvezetőket és potenciális vezetői utánpótlásként számon tartott kollégákat, akik a következő évben hasznát vennék szerintük a programnak. Nekik ajánlják fel a részvétel lehetőségét, és akkor kell jelentkezniük, ha szeretnének jönni, és a következő hat hónapban a munkaterhelésük előreláthatóan megengedi. Ezzel a folyamattal az a szempont is érvényesül, hogy olyan témában költsék el a képzési büdzsét, amit a felettes vezetők az üzleti célok figyelembe vételével kiemelten fontosnak tartanak. De lehetne itt szó targoncavezetői tanfolyamról is, vagy akármi másról.

Nincsenek illúzióim azzal kapcsolatban, hogy egy blogpost majd visszaülteti a lóra a nagyvállalatokat, akik ebbe az irányba indultak el, de hátha elgondolkodtat néhány vezetőt vagy HR-est, akik segíthetnek értelmesebbé alakítani ezt a nagyon fontos vállalati folyamatot. Különösen olyan időkben, amikor a munkatársak megtartása elsődleges prioritássá alakult. A fizetéssel más is tud (és mostanában hajlandó is) versenyezni. Azonban a fejlődés lehetősége is vastagon ott van a megtartó tényezők között, és azt nem olyan egyszerű a konkurens munkáltatóknak lekopizni, mint húsz százalékot rádobni az ajánlatra.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Egy szakajtó menedzsment haiku című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: