Mit tudott Mátyás király a „lean leadership”-ről?

Mondhatnánk erre, hogy „Kit érdekel?” Nos, ez esetben arra következtetnék, hogy a kedves olvasó sem Mátyás király legendája, sem pedig a vezetés ezen kifinomult gyakorlatrendszere iránt nem tanúsít érdeklődést... Azért bízva abban, hogy lesz, aki egyik kategóriába sem esik, összeszedtem néhány párhuzamot.

Manapság a gyártásban és a szolgáltatások terén dolgozó nagyvállalati vezetők többsége nemcsak hallott a lean szemléletről, de megkapta azt a lehetőséget is, hogy közvetlenül megízlelje a témát.

Ismétlésképp: a Lean egy vállaltszervezési filozófia, amely a hatékonyságot és a hatásosságot helyezi középpontba, ezeket a vevői igényekből vezeti le és jó pár japán szóval elnevezett alapelvet (gemba, jidoka, muda, stb.) fogalmaz meg, amelyek eléréséhez módszereket, eszközöket is ad (5S, gemba walk, Kaizen, A3, stb.). Ezek megismerése, elterjesztése és testre szabása a lean „bevezetési” programok célja.

Csak kevesünknek adatik meg, hogy „kezdetektől” részt vegyen a lean elterjesztésének folyamatában, gondolhatja most a felületes olvasó, hiszen a legtöbb cég már felismerte, hogy ez jó lenne neki és el is kezdte a „bevezetést”. Mit jelent a lean bevezetés valójában? Egy nap azt kérdezte egy a lean filozófiával megfertőzött barátom: „Szerinted a Toyota hány év alatt vezette be a LEAN-t?” – A hallgatók jó mérnök emberek lévén, elkezdtek analógiákra támaszkodva saccolgatni, ám a kérdés trükkös voltára csak kevesen döbbentek rá azonnal. Barátom végighallgatta őket, majd kifejtette, hogy a lean nem egy kampány, vagy projekt, aminek a bevezetése egyszer jól megismerhetően véget ér, hacsak le nem teszünk arról. A lean inkább egy filozófia, amely szerint élhetjük mindennapjainkat. A Toyota is minden nap tesz a lean „bevezetéséért”, hiszen az

– a folyamatos tanulásban,

– a folyamatok véget nem érő jobbításában,

– ezen törekvések igényének táplálásában,

– így a kollégák állandó fejlesztésében valósulhat meg.

A „bevezetést”-t tehát értelmezzük egy soha véget nem érő folyamatként, ami a kultúra fenntartására és a folyamatok állandó fejlesztésére irányul.

Álljunk meg egy pillanatra! Nem pont ez a feladata minden vezetőnek? Legyen az lean, vagy nem lean szervezet, amelyért dolgozik… De igen. Akkor mitől lean vezető az, akire a címben céloztam? És mi köze mindehhez Mátyás királynak? Lássunk akkor néhány aspektust!

➡ 1. Pl. attól, hogy a folyamatok működtetése és optimalizálása során tudatosan éli és választja meg betöltött szerepét. De mit is ezek?

➡ 2. Pl. még attól is, hogy a „jót, s jól” elvet követve törekszik a fejlődésre. A megfleelő dolgokat a lehető legjobb módon.

➡ 3. Pl. még attól is, hogy személyesen is jelen van az értékteremtési folyamatokban. Jó dolgok a beszámolók, KPI-ok, dashboardok és cockpitek, de a saját élményeket és megfigyeléseket azért semmi nem pótolhatja.

Pillantsunk bele ezekbe sorban:

➊. Milyen szerepei lehetnek egy vezetőnek a lean szemléletű működésben? A lean szemléletű vezető:

– Tudja, miről beszél: Mély szakmaisággal és saját tapasztalatok birtokában vezeti területét.

– Egységes folyamatokba szervezi a munkát: Úgy alakítja ki azokat, hogy a végrehajtók személyétől függetlenül azonos módon menjenek végbe, csak így biztosítható, hogy bármiféle változtatás eredménye összehasonlítható legyen a kiinduló helyzettel.

– Megoldja a problémákat: Strukturált megközelítéseket alkalmaz a problémák megoldása során. Adatokat gyűjt, amelyeket kielemez és megalapozottan hoz változtatási döntéseket.

– Fejleszti a folyamatokat: A problémák gyors megoldása és kezelése mellett azok rendszer szintű kezelésére is törekszik, amely során korábban kialakított és bevezetett folyamatokban eszközöl szisztematikus változtatásokat az érintettek bevonásával.

– Folyamatosan ellenőrzi az irányt: Tevékenységét összhangban tartja a vállalat stratégiai irányával – sarkosabban: olyan folyamatokat tart fenn és fejleszt, amelyek támogatják a vállalatot a stratégia megvalósításában, a felesleges folyamatokat, lépéseket eliminálja.

– Biztosítja a pénzügyi eredményességet: A hosszútávon megfelelő irány tartása mellett szem előtt tartja a rövid és közép távú pénzügyi eredményességet is.

Mindezen szerepeit tudatosan és helyzetfüggően választja meg kollégáit is támogatja ebben egyfajta mentorkén.

➋. A Jót, s jól elvét követi: Egy hatékonyságra kihegyezett kultúrában sem szabad szem elől téveszteni a célt, vagyis azt, hogy miért csináljuk, amit olyan hatékonyan csinálunk. Lehetünk bármilyen hatékonyak, ha annak kicsi a jelentősége a vállalat számára. Mátyás király meséjét biztosan mindenki ismeri, amikor nagytudású mesterek járulnak Mátyás elé, hogy bemutassák tudományukat és felajánlják szolgálataikat királyuknak. Van köztük egy borsóhajigáló művész, aki abban jeleskedik, hogy egy kulcslyukon át annyi szem borsót hajít át hiba nélkül, ahány csak a keze ügyébe akad… Jutalma nem is marad el, kap egy zsák borsót, nehogy kifogyjon belőle. Megdöbben viszont, amikor a király tudatja vele tudománya haszontalanságát. A helyes irányt a stratégiából szükséges levezessük. Egy lean szemléletű vezető felismeri és használja a helyes irányt annak kijelölésére, hogy saját szervezetét orientálja és csak ennek ismerete után foglalatoskodik a hatékonyság elérésével. Sok ügyfelem, kollégám, sőt egykori önmagam jut eszembe, amint a stratégia hiányáról panaszkodnak. Nos, stratégiája minden vállalatnak van, a kérdés csak annyi, hogyan ismerhetjük fel és aztán hogyan bontsuk le részterületenkénti prioritásokra. Vezetésfejlesztésben sokat foglalkozunk a célkitűzésekkel: SMART-ság és a belső motiváció kapcsolata, stb. Legalább ennyire fontos az iránymutatás, a közös célok kifejlesztésének gyakorlata.

➌. Jelen van az értékteremtés színterén: A lean szakma úgy hívja ezt, hogy shopfloor-management, így biztosan ismerős a téma. Erről is Mátyás király jut eszembe, amint álruhában járja az országát, hogy ráismerjen a valós problémákra. Nos, nem szükséges álruhát viseljünk ahhoz, hogy a munkavégzés színterén jelen legyünk személyesen. Ellenőrzés, őrjárat, mikro-menedzsment, felesleges plusz megbeszélések, stb. hangzanak a tipikus sztereotípiák a téma hallatán, de nyugalom, nem erről van szó. Sokkal inkább egy megengedő hibakultúráról beszélünk itt, amelyben a vezető a kölcsönös tisztelet mentén segít felismerni és feltárni a fontos témákat és azok hátterét úgy, hogy közben a kollégák tanulnak, fejlődnek és a problémák megoldódnak. Egyfajta kifinomult vezetői viselkedés ez, amelyet a coaching és a mentoring szemlélete sző át, melyben a dolgozók felhatalmazottságra, bátorságra és képességekre tesznek szert, kísérleteket tesznek, tapasztalatokat gyűjtenek és megoldásokra jutnak úgy, hogy senki nem mondta meg nekik pontosan, mit kell tegyenek, mégis jó az irány.

Tudatos Lean Vezetés Programunk úgy segíti a vállalatokat, hogy kombinálja és kiegészíti a klasszikus vezetői kompetenciák fejlesztését a „Lean Leadership” elveivel, és a Lean vezetői eszközeivel nem csak a termelésben és a termelésközeli területeken, de az irodai környezetben is.

A program nagy hangsúlyt fektet az ismeretek gyakorlatba ültetésére, ezért az általános management témákhoz kapcsolódó páros coachingokon túl a Lean leadership modulokhoz igényre szabottan kiscsoportos workshopokat is kínál, ahol a vezetők kipróbálják és megtapasztalják a Lean vezetői eszközök alkalmazását és azok hasznát a mindennapi munkájukban.

A résztvevő vezetők megtanulják, hogyan lehetnek hatásosak és hatékonyak a Lean kontextusban és hogyan tudják a Lean gondolkodásmóddal (mindset) és a Lean vezetői módszerekkel tovább fejleszteni területüket, folyamataikat.

Mátyás király sok tekintetben nagyszerű „lean vezető” volt, de megidézése csupán a figyelem felkeltését szolgálta. Ha ezzel együtt érdekes volt a cikk, látogass el weboldalunkra, vagy hagyj egy hozzászólást a post alatt.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: