Mit tudott Mátyás király a „lean leadership”-ről?

Mondhatnánk erre, hogy „Kit érdekel?” Nos, ez esetben arra következtetnék, hogy a kedves olvasó sem Mátyás király legendája, sem pedig a vezetés ezen kifinomult gyakorlatrendszere iránt nem tanúsít érdeklődést... Azért bízva abban, hogy lesz, aki egyik kategóriába sem esik, összeszedtem néhány párhuzamot.

Manapság a gyártásban és a szolgáltatások terén dolgozó nagyvállalati vezetők többsége nemcsak hallott a lean szemléletről, de megkapta azt a lehetőséget is, hogy közvetlenül megízlelje a témát.

Ismétlésképp: a Lean egy vállaltszervezési filozófia, amely a hatékonyságot és a hatásosságot helyezi középpontba, ezeket a vevői igényekből vezeti le és jó pár japán szóval elnevezett alapelvet (gemba, jidoka, muda, stb.) fogalmaz meg, amelyek eléréséhez módszereket, eszközöket is ad (5S, gemba walk, Kaizen, A3, stb.). Ezek megismerése, elterjesztése és testre szabása a lean „bevezetési” programok célja.

Csak kevesünknek adatik meg, hogy „kezdetektől” részt vegyen a lean elterjesztésének folyamatában, gondolhatja most a felületes olvasó, hiszen a legtöbb cég már felismerte, hogy ez jó lenne neki és el is kezdte a „bevezetést”. Mit jelent a lean bevezetés valójában? Egy nap azt kérdezte egy a lean filozófiával megfertőzött barátom: „Szerinted a Toyota hány év alatt vezette be a LEAN-t?” – A hallgatók jó mérnök emberek lévén, elkezdtek analógiákra támaszkodva saccolgatni, ám a kérdés trükkös voltára csak kevesen döbbentek rá azonnal. Barátom végighallgatta őket, majd kifejtette, hogy a lean nem egy kampány, vagy projekt, aminek a bevezetése egyszer jól megismerhetően véget ér, hacsak le nem teszünk arról. A lean inkább egy filozófia, amely szerint élhetjük mindennapjainkat. A Toyota is minden nap tesz a lean „bevezetéséért”, hiszen az

– a folyamatos tanulásban,

– a folyamatok véget nem érő jobbításában,

– ezen törekvések igényének táplálásában,

– így a kollégák állandó fejlesztésében valósulhat meg.

A „bevezetést”-t tehát értelmezzük egy soha véget nem érő folyamatként, ami a kultúra fenntartására és a folyamatok állandó fejlesztésére irányul.

Álljunk meg egy pillanatra! Nem pont ez a feladata minden vezetőnek? Legyen az lean, vagy nem lean szervezet, amelyért dolgozik… De igen. Akkor mitől lean vezető az, akire a címben céloztam? És mi köze mindehhez Mátyás királynak? Lássunk akkor néhány aspektust!

➡ 1. Pl. attól, hogy a folyamatok működtetése és optimalizálása során tudatosan éli és választja meg betöltött szerepét. De mit is ezek?

➡ 2. Pl. még attól is, hogy a „jót, s jól” elvet követve törekszik a fejlődésre. A megfleelő dolgokat a lehető legjobb módon.

➡ 3. Pl. még attól is, hogy személyesen is jelen van az értékteremtési folyamatokban. Jó dolgok a beszámolók, KPI-ok, dashboardok és cockpitek, de a saját élményeket és megfigyeléseket azért semmi nem pótolhatja.

Pillantsunk bele ezekbe sorban:

➊. Milyen szerepei lehetnek egy vezetőnek a lean szemléletű működésben? A lean szemléletű vezető:

– Tudja, miről beszél: Mély szakmaisággal és saját tapasztalatok birtokában vezeti területét.

– Egységes folyamatokba szervezi a munkát: Úgy alakítja ki azokat, hogy a végrehajtók személyétől függetlenül azonos módon menjenek végbe, csak így biztosítható, hogy bármiféle változtatás eredménye összehasonlítható legyen a kiinduló helyzettel.

– Megoldja a problémákat: Strukturált megközelítéseket alkalmaz a problémák megoldása során. Adatokat gyűjt, amelyeket kielemez és megalapozottan hoz változtatási döntéseket.

– Fejleszti a folyamatokat: A problémák gyors megoldása és kezelése mellett azok rendszer szintű kezelésére is törekszik, amely során korábban kialakított és bevezetett folyamatokban eszközöl szisztematikus változtatásokat az érintettek bevonásával.

– Folyamatosan ellenőrzi az irányt: Tevékenységét összhangban tartja a vállalat stratégiai irányával – sarkosabban: olyan folyamatokat tart fenn és fejleszt, amelyek támogatják a vállalatot a stratégia megvalósításában, a felesleges folyamatokat, lépéseket eliminálja.

– Biztosítja a pénzügyi eredményességet: A hosszútávon megfelelő irány tartása mellett szem előtt tartja a rövid és közép távú pénzügyi eredményességet is.

Mindezen szerepeit tudatosan és helyzetfüggően választja meg kollégáit is támogatja ebben egyfajta mentorkén.

➋. A Jót, s jól elvét követi: Egy hatékonyságra kihegyezett kultúrában sem szabad szem elől téveszteni a célt, vagyis azt, hogy miért csináljuk, amit olyan hatékonyan csinálunk. Lehetünk bármilyen hatékonyak, ha annak kicsi a jelentősége a vállalat számára. Mátyás király meséjét biztosan mindenki ismeri, amikor nagytudású mesterek járulnak Mátyás elé, hogy bemutassák tudományukat és felajánlják szolgálataikat királyuknak. Van köztük egy borsóhajigáló művész, aki abban jeleskedik, hogy egy kulcslyukon át annyi szem borsót hajít át hiba nélkül, ahány csak a keze ügyébe akad… Jutalma nem is marad el, kap egy zsák borsót, nehogy kifogyjon belőle. Megdöbben viszont, amikor a király tudatja vele tudománya haszontalanságát. A helyes irányt a stratégiából szükséges levezessük. Egy lean szemléletű vezető felismeri és használja a helyes irányt annak kijelölésére, hogy saját szervezetét orientálja és csak ennek ismerete után foglalatoskodik a hatékonyság elérésével. Sok ügyfelem, kollégám, sőt egykori önmagam jut eszembe, amint a stratégia hiányáról panaszkodnak. Nos, stratégiája minden vállalatnak van, a kérdés csak annyi, hogyan ismerhetjük fel és aztán hogyan bontsuk le részterületenkénti prioritásokra. Vezetésfejlesztésben sokat foglalkozunk a célkitűzésekkel: SMART-ság és a belső motiváció kapcsolata, stb. Legalább ennyire fontos az iránymutatás, a közös célok kifejlesztésének gyakorlata.

➌. Jelen van az értékteremtés színterén: A lean szakma úgy hívja ezt, hogy shopfloor-management, így biztosan ismerős a téma. Erről is Mátyás király jut eszembe, amint álruhában járja az országát, hogy ráismerjen a valós problémákra. Nos, nem szükséges álruhát viseljünk ahhoz, hogy a munkavégzés színterén jelen legyünk személyesen. Ellenőrzés, őrjárat, mikro-menedzsment, felesleges plusz megbeszélések, stb. hangzanak a tipikus sztereotípiák a téma hallatán, de nyugalom, nem erről van szó. Sokkal inkább egy megengedő hibakultúráról beszélünk itt, amelyben a vezető a kölcsönös tisztelet mentén segít felismerni és feltárni a fontos témákat és azok hátterét úgy, hogy közben a kollégák tanulnak, fejlődnek és a problémák megoldódnak. Egyfajta kifinomult vezetői viselkedés ez, amelyet a coaching és a mentoring szemlélete sző át, melyben a dolgozók felhatalmazottságra, bátorságra és képességekre tesznek szert, kísérleteket tesznek, tapasztalatokat gyűjtenek és megoldásokra jutnak úgy, hogy senki nem mondta meg nekik pontosan, mit kell tegyenek, mégis jó az irány.

Tudatos Lean Vezetés Programunk úgy segíti a vállalatokat, hogy kombinálja és kiegészíti a klasszikus vezetői kompetenciák fejlesztését a „Lean Leadership” elveivel, és a Lean vezetői eszközeivel nem csak a termelésben és a termelésközeli területeken, de az irodai környezetben is.

A program nagy hangsúlyt fektet az ismeretek gyakorlatba ültetésére, ezért az általános management témákhoz kapcsolódó páros coachingokon túl a Lean leadership modulokhoz igényre szabottan kiscsoportos workshopokat is kínál, ahol a vezetők kipróbálják és megtapasztalják a Lean vezetői eszközök alkalmazását és azok hasznát a mindennapi munkájukban.

A résztvevő vezetők megtanulják, hogyan lehetnek hatásosak és hatékonyak a Lean kontextusban és hogyan tudják a Lean gondolkodásmóddal (mindset) és a Lean vezetői módszerekkel tovább fejleszteni területüket, folyamataikat.

Mátyás király sok tekintetben nagyszerű „lean vezető” volt, de megidézése csupán a figyelem felkeltését szolgálta. Ha ezzel együtt érdekes volt a cikk, látogass el weboldalunkra, vagy hagyj egy hozzászólást a post alatt.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Mi a baj a mikromenedzseléssel?

Röviden? Semmi.

Hosszabban? Az, ha túlzásba visszük, vagy a saját bizonytalanságunkat kompenzáljuk vele.

Milyen esetben jó a mikromenedzselés, avagy mely aspektusai tartoznak a helyesen értelmezett menedzseri működéshez?

Bővebben »

Érdemes volt-e vezetővé válnia?

Mostanában egyre többször jut eszembe a kérdés, hogy vajon egy-egy illetőnek mennyire volt érdemes vezetői szerepbe kerülnie, már ha nem csak az ő saját személyes nézőpontjából vizsgáljuk a dolgot, hanem attól kicsit vagy sokkal tágabban. Mondjuk annak, aki állhatatos munkájával elérte, hogy mindenki utáljon bemenni dolgozni, esetleg folyamatos gyomorideg gyötörje.

Bővebben »

Apró lépésekkel az eredmények felé

Van pár honfitársunk, aki nemzetközi szinten is képes volt komoly sikereket elérni az üzleti életben. Például vállalkozásuk jegyzett szereplőjévé vált egy iparágnak, vagy felvásárolta cégüket valamelyik nagypályás játékos. Ezek látványos történetek, olvashatunk róluk a sajtóban, de tény, hogy ők azért igen kevesen vannak.

Bővebben »

Vezetés: megerősítések az idegtudomány oldaláról

Az elmúlt másfél évtized egyre több lehetőséget adott az idegtudósoknak az agyunk működésének pontosabb megismerésére a mágneses rezonancia alapú képalkotásnak köszönhetően. Bár ők maguk mondják, hogy gyerekcipőben jár ez a tudományterület, és még nagyon sok mindenre keresik a választ, bizonyos dolgokra több irányból is kaptak már igazolást.

Bővebben »

Mit csinálj a NeNem-ekkel?

A kicsit furcsának tűnő cím mögött egy elég hétköznapi dolog áll, gyakran találkozhatsz te is NeNem-ekkel a munkahelyeden. Ők is emberek; nem rosszak, de nagyon kártékonyak.

Bővebben »

Abbahagyni, amikor még hallgatnák

Elég hosszú kihagyás után végre mi is újra el tudtunk menni néhány szabadtéri koncertre a nyáron. A zenekarok láthatóan mindent beleadtak, a közönség pedig velünk együtt ráfeküdt a kellemes áramlatra, hogy az életünk egy következő szelete működik ismét (vagy épp aznap este) normálisan. A koncertek befejezésekor azt kérdezték a gyerekek, hogy miért van másfél óra után vége, amikor még olyan szívesen élveznék tovább a műsort.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: