Ki a felelős a személyes fejlődésért? Az egyén? A HR? A vezetők?

Ha a saját tanulásomat tekintem, akkor én azt elsősorban az önmagam felelősségeként kezelem. Rendre megjelennek azonban az életemben olyan impulzusok, leginkább konkrét személyektől, amelyek a fejlődés következő lépcsője tekintetében tovább orientálnak.

Koltányi Gergely (Nitrolearning) most másodszor gyakorolt rám ilyen hatást. Először, amikor megismerkedtünk közel egy évtizede, és a vezetői fejlődés és digitális tanulás lehetséges metszethalmazáról értekeztünk. Megtanultam tőle a microlearning kifejezést, amit aztán vastagon a gyakorlatba is ültettünk, midőn Dobay Robi kezdeményezésére és a Telekommal együttműködve kitaláltuk és létrehoztuk az Act2Manage vezetőfejlesztő applikációt. Másodszor pedig néhány hete, amikor podcast beszélgetésre invitált a tanulással és annak digitális lehetőségeivel foglalkozó We-Learning Podcast sorozatukba. Előtte kávéztunk egyet és említette, hogy van az Amazonnál egy magyar Senior Learning Technologist szakember, Oláh Zsolt. Közelmúltbeli LinkedIn postjában a címben megjelölt dilemmát feszegeti. Akit pontosabban érdekel, az megtalálja a teljes modellt ebben a postban, az alábbiakban viszont röviden reflektálnék a témára a modell alapján.

Talán nem meglepő, hogy egy szervezetben nem az lesz a jó megoldás, ha egyetlen szereplő nyakába varrjuk a munkatársak fejlődésével kapcsolatos felelősséget.  A modell négyféle felelőst és felelősséget ír körül: szerepe van itt az egyénnek, a közvetlen menedzserének, a felső vezetésnek és a vállalati HR-nek (L&D-nek) is. A munkatárs feladata az Amazonnál a fejlődés maga, hogy legyen kíváncsi és vegye komolyan az élethosszig tartó tanulást, nehogy eljárjon felette az idő. Aktívan vegyen részt a tanulásban, történjen az formális képzés vagy a munkavégzés keretei között. Fókuszáljon oda, vonódjon be és reflektáljon a tanultakról. Az ő felelőssége, hogy gyakorlatba ültesse a tanultakat és a visszajelzések segítségével haladjon előre. Közvetlen menedzserének az a dolga, hogy tegye megfelelő magasságba a lécet a tanultakkal kapcsolatban, azaz fogalmazzon meg elvárásokat az alkalmazás tekintetében, és persze ehhez teremtse meg a szükséges feltételeket, legyen az idő, erőforrás, eszközök vagy lehetőség. Emellett pedig coachként támogassa az illető fejlődését. Tehát nem csak a melót kell elvégeztetni, hanem ebben is kell segíteni egy csapat vezetőjének. A felső vezetésre az invesztor szerep hárul, ők a szponzorai a tanulásnak. Feladatuk az akadályok elhárítása, a prioritások meghatározása, és a vezetők felhatalmazása arra, hogy támogassák a szervezetben dolgozók fejlődését. Sőt, várja is el tőlük, visszamérhető módon. És itt van még egy nagyon lényeges dolog: nem a tréningek kipipálása vagy a happy sheet-ek kitöltetése a lényeg, hogy lássák, mennyire ízlett a pogácsa, hanem a tudás gyakorlatba fordításának eredményességével és az üzletre kifejtett hatás mérésével kell foglalkozni. A HR szerepe pedig az, hogy megfelelő feltételeket és kereteket tervezzen mindehhez. Az üzenet tehát egyértelmű: akkor fog ez jól működni, ha minden stakeholder kiveszi belőle a részét és minőségi módon teszi a dolgát a munkahelyi tanulás elősegítése érdekében.

És ha már a munkahelyi tanulásnál tartunk, nemrég Koltányi Gergely házigazdával és Buga Mihály műsorvezetővel két We-Learning Podcast adás keretei között beszélgettünk. Az elsőben a tanulással és a tanítással kapcsolatban kérdeztek. Mi jól szórakoztunk, remélem a hallgatók is így lesznek ezzel. Hallgasd meg, ha érdekel, akár itt alább a Spotify-on, a Google vagy az Apple Podcaston!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Egy szakajtó menedzsment haiku című, legújabb e-könyvét

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: