Elrontjuk a vezetők fejlesztését, ahol csak lehet

Miközben nézegettem a tréningpiac alakulását Magyarországon, találtam egy érdekes összefoglalót Steve Glaveskitől az amerikai viszonyokról. Mondhatnánk, hogy oké, de az másik kontinens, de talán felfedezhetünk párhuzamokat a nálunk uralkodó megközelítésekkel. A vállalatok dollármilliárdokat fektettek évről-évre a belső tréningekbe és oktatásokba, de vajon megérte?
Nem igazán, ha figyelembe vesszük, hogy:
  • Egy 2016-os felmérésben résztvevő menedzserek 75%-a nem elégedett a munkahelyén elérhető tréning lehetőségekkel;
  • a munkavállalók 70%-a úgy gondolja, hogy nem rendelkezik a pozíciójához szükséges készségekkel;
  • a képzési programokon résztvevő dolgozók mindössze 12%-a hasznosítja a tanultakat;
  • a McKinsey felmérése alapján válasz adóinak csupán 25%-a gondolja úgy, hogy a munkahelyi oktatási programok javítanak a produktivitáson.

Összefoglalva a szerző gondolatait és egy kicsit a vezetői tréningekre fókuszálva, nemcsak a hatékonysággal van probléma, egy pöppet véres a torka az egész hozzáállásnak.

Tanulás a rossz okok miatt.

A vezetők sokszor nem azért tanulnak, hogy hasznos készségeket sajátítsanak el, sokkal inkább amiatt, mert fel lehet vele vágni, így jelezve másoknak, hogy ők biza edukáltak. Az oktatási kreditek bezsákolásával vagy a tréningkel négyzetméterre történő fogyasztásával sokszor csak az előléptetés valószínűségét akarják javítani. A képzés-fejlesztésért felelős kollégák pedig kiváló motivációt nyújtanak ehhez azzal, hogy hibás faktorok alapján mérik sikerességet. Például a megszerzett képzési kreditek mennyisége az üzleti hatás figyelése helyett. Bár az előbbi könnyebben mérhető, de végeredményben nem hatékony, hiszen a hibás ösztönzők hibás eredményeket szülnek:

  • Rosszkor tanulunk. Az emberek akkor tanulnak a leggyorsabban, ha kénytelenek. Bár Edwin Locke pszichológus a közelmúltban, úgy uszkve 53 éve, kimutatta a rövid visszacsatolási ciklusok hatékonyságát és megalkotta a tanultak gyakorlatban való hasznosításának motivációs elméletét, úgy tűnik, kell ennek még 1-2 fényévtized, hogy megérkezzen a corporate buksikba. Történik ugyanis, hogy a vezetők még ma is abban az ütemben tanulnak, ahogyan az L&D képes megszervezni valamit. Ez a valami pedig többnyire kimerül egy olyan sablon tananyagban, ami pozíciójuk szempontjából kevésbé releváns, így a fejlődésükön ez pont tetten is érhető. Pontosabban nem igazán érhető tetten bármi is.
  • A rossz dolgokat tanuljuk. Ha szeretnél purgatóriumi hangulatot csempészni egy kollégád átlagos, munkás napjába, küldd el egy „konfliktuskezelés” vagy egy „… szemléletű vezetés” tréningre. A pontok helyett bármilyen random behelyettesítéssel használhatod a growth mindset, agilis, jövőbiztos, paradigmaváltás, coaching, stb. kifejezéseket, garantáltan kifingatod azt a pici lelkesedést is, amit a téma iránt mutat, mert igénye lenne. Csak nem erre.
  • Gyorsan elfelejtjük, amit megtanultunk. Az elsőéves egyetemi hallgatók szinte azonnal elfelejtik a középiskolás tananyag 60%-át, ahogyan a vezetők is gyorsan elfelejtik a tanultakat. A „Felejtési görbe” már a XIX. században prímán fel lett fedezve; Hermann Ebbinghaus rámutatott arra, hogy ha az új tudást nem használjuk, mindössze hat nap alatt elfelejtjük az információ 75%-át. Gondolhatnánk nem nagy cucc. Úgy sem, ha onnan nézzük, hogy kevesebb, mint egy hét alatt bukod a befektetésed háromnegyedét? Bolond angyal befektető, aki nem kap ezen…

Sajnos a fejlesztő programok totál ignorálják a tudományt, a régóta elérhető pszichológiai és neurobiológiai eredményeket. Persze értem azt is, hogy sokkal kisebb erőfeszítés a dellát gyorsan elillanó tudás átadására elcsapni, mint hatékonyabb megoldásokat keresni a piacon. Nem baj, hogy nem finom, de legalább sok.

Minek kellene másképpen történnie?

Fejlesztési folyamatokban, ciklusokban gondolkodj:

  1. Átadjuk a szükséges tananyag alapjait, lényegét (mikronaulás)
  2. A tanultakat rövid időn belül alkalmazzuk gyakorlatban (nem a tréningen, nem a kreált állatorvosi lovon)
  3. Azonnali visszajelzéssel (reflexióval) mélyítjük a megértést
  4. On-the-job támogatást biztosítunk a felmerülő problémás szituációkhoz
  5. Ismételjük a ciklust

Keresd meg 80/20 arányt. Tim Ferriss azt javasolja a 4 órás munkahét c. könyvében, hogy azonosítsuk be a minimálisan tanulható egységet és alkalmazzuk a Pareto-elvet. Ha japánul szeretnénk megtanulni például, akkor azon szavak 20%-ára kell koncentrálni, amiket az esetek 80%-ában használnak. És használjuk ezeket a társalgás során, ahányszor csak lehet.

Alkalmazd a tanulást valós helyzetekben. Arra kérjük a résztvevőket, hogy valós projekteket hozzanak a foglalkozásokra, így releváns lesz a téma, időben tudják alkalmazni a tanultakat, rövidítjük a visszacsatolási ciklust és eredményeket érünk el. A tudás megőrzésének legjobb módja az új ismeretek beépítése a munkába.

Ismételj, irányítsd a tanulást. Hatékony módszer lehet a bizonyos időközönkénti ismétlés, aminek az a lényege a tanulás időbeli szétterjesztése (az anyagot fokozatosan növekvő időközönként kell ismételni, nagyjából egy nap, két nap, négy nap, nyolc nap stb. elteltével). A módszer a távolsághatást (spacing effect) használja ki, ami erős kapcsolatot mutat az információ rendszeres expozíciója és megőrzése között. A tanulmányok azt mutatják, hogy a távolsághatás módszer alkalmazásával a megtanultak 80%-át fel tudjuk idézni 60 nap távlatában – ami jelentős fejlődést jelent.

A tartalom személyre szabása. A mai technológia (de még a régi is) lehetővé teszi a képzés személyre szabását. Lehet pl. a teljesítmény alapján alakítani a leckéket, a tartalmat pedig az illető igényeihez, tanulási stílusához vagy épp ahhoz igazítani, ahol ő tart a fejlődési folyamatban.

Nyújts folyamatos támogatást. Támogasd a vezetőket a tréning után is pl. emailek, hangüzenetek, esetleg chatbotok kombinációjával, hogy biztosítsd a tudás gyakorlati alkalmazását. Vagy használhatod az Act2Manage applikációt on-the-job támogatásra. (Bakker mennyit kellett írnom, hogy ezt a leheletfinom utalást, szinte észrevétlenül el tudjam helyezni a postban… 🙂 )

Támogasd a társas tanulást. Az új készségek elsajátítása az esetek többségében nem a tréningeken történik, a munkavállaók 55%-a egy másik munkatárshoz fordul segítségért. Kihasználhatjuk azt, hogy az emberek tanítás közben is tanulnak, pl. online közösségeket, workshopokat, csoportos vagy páros coachingokat szervezhetünk számukra, hogy segítsük az egymástól tanulást.

Kínálj mikro tanfolyamokat. Adj rövid, „bite size” tanulási lehetőségeket, amelyek emészthető, 3-5 perctől a max. 15 percig terjedő etapok legyenek.

Az eredményekre való fókuszálás

Változtatni kell azon, ahogy a sikert és hatékonyságot méred. Én speciel kevésbé tanítanék valakit azért, hogy okosabb legyen. Sokkal inkább az érdekel, hogy másképp csinálja a dolgokat. Éppen ezért inkább a viselkedés változását kellene mérni, a létrehozott eredményekre kell koncentrálni. Különösképpen azon néhány vezetői viselkedés tekintetében, melyek a legerősebb összefüggést mutatják a munkavállalók elköteleződésével. (Na most nem csempészkedek, nem vagyok burkoló, csak úgy beletolom az arcodba, hogy az Act2Manage appunk ezt is tudja. 🙂 )

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Abbahagyni, amikor még hallgatnák

Elég hosszú kihagyás után végre mi is újra el tudtunk menni néhány szabadtéri koncertre a nyáron. A zenekarok láthatóan mindent beleadtak, a közönség pedig velünk együtt ráfeküdt a kellemes áramlatra, hogy az életünk egy következő szelete működik ismét (vagy épp aznap este) normálisan. A koncertek befejezésekor azt kérdezték a gyerekek, hogy miért van másfél óra után vége, amikor még olyan szívesen élveznék tovább a műsort.

Bővebben »

Elrontjuk a vezetők fejlesztését, ahol csak lehet

Miközben nézegettem a tréningpiac alakulását Magyarországon, találtam egy érdekes összefoglalót Steve Glaveskitől az amerikai viszonyokról. Mondhatnánk, hogy oké, de az másik kontinens, de talán felfedezhetünk párhuzamokat a nálunk uralkodó megközelítésekkel. A vállalatok dollármilliárdokat fektettek évről-évre a belső tréningekbe és oktatásokba, de vajon megérte?

Bővebben »

Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám.

Bővebben »

Mi a gond a “megoldást hozz, ne a problémát” hozzáállással?

Gyakran hallom azt vezetőktől, hogy a beosztottaik a problémáikkal fárasztják őket, és nem vállalnak felelősséget abban, hogy megoldást találjanak a fennakadásokra. Egyrészről megértem őket, hogy szeretnék elkerülni a panaszkodás elburjánzását, másrészt viszont a “megoldást hozz hozzállás” félelmet kelthet a kollégákban: Mi van, ha nem jót mondok?, Mi van, ha inkompetensnek tűnök?, Mi van, ha nem tartanak felelősségteljesnek?, stb.

Bővebben »

A meglepetés jelentősége a szokások kialakításában

Sokszor, többféle nézőpontból is írtam már arról az elmúlt években, hogy a viselkedésváltozáshoz, ezen belül például a tudatosabb vezetői működéshez édeskevés az, ha csak az emberek fejét tágítjuk válogatott menedzsment okosságokkal. Először, több mint egy évtizede, a tapasztalati tanulási megközelítés alapján abból indultam ki, hogy a változáshoz rá kell venni a résztvevőt arra, hogy a számára épp releváns tudományt egyáltalán kipróbálja a napi vezetői munkában, segítenünk kell neki azokat a szituációkat azonosítani, ahol ez majd jusson eszébe, aztán közösen reflektálni a tapasztalatokról.

Bővebben »

Apró dolgok tesznek jobb vezetővé

Nemrég egyik ügyfelem megkért arra, hogy tartsak egy előadást a vezetőiknek valami olyasmi témában, hogy “jótanácsok ahhoz, hogy sikeres vezető legyél”. Készülés közben azon gondolkodtam, hogy tudok-e én jótanácsokat mondani. Érdekes módon mindeki valami tuti nagy mondást keres, amitől egyszerre megváltozik minden. – gondoltam. Végül arra jutottam, hogy nem igazán tudom megmondani, mi az a néhány dolog, amitől jó főnök lesz valaki.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: