Elrontjuk a vezetők fejlesztését, ahol csak lehet

Miközben nézegettem a tréningpiac alakulását Magyarországon, találtam egy érdekes összefoglalót Steve Glaveskitől az amerikai viszonyokról. Mondhatnánk, hogy oké, de az másik kontinens, de talán felfedezhetünk párhuzamokat a nálunk uralkodó megközelítésekkel. A vállalatok dollármilliárdokat fektettek évről-évre a belső tréningekbe és oktatásokba, de vajon megérte?
Nem igazán, ha figyelembe vesszük, hogy:
  • Egy 2016-os felmérésben résztvevő menedzserek 75%-a nem elégedett a munkahelyén elérhető tréning lehetőségekkel;
  • a munkavállalók 70%-a úgy gondolja, hogy nem rendelkezik a pozíciójához szükséges készségekkel;
  • a képzési programokon résztvevő dolgozók mindössze 12%-a hasznosítja a tanultakat;
  • a McKinsey felmérése alapján válasz adóinak csupán 25%-a gondolja úgy, hogy a munkahelyi oktatási programok javítanak a produktivitáson.

Összefoglalva a szerző gondolatait és egy kicsit a vezetői tréningekre fókuszálva, nemcsak a hatékonysággal van probléma, egy pöppet véres a torka az egész hozzáállásnak.

Tanulás a rossz okok miatt.

A vezetők sokszor nem azért tanulnak, hogy hasznos készségeket sajátítsanak el, sokkal inkább amiatt, mert fel lehet vele vágni, így jelezve másoknak, hogy ők biza edukáltak. Az oktatási kreditek bezsákolásával vagy a tréningkel négyzetméterre történő fogyasztásával sokszor csak az előléptetés valószínűségét akarják javítani. A képzés-fejlesztésért felelős kollégák pedig kiváló motivációt nyújtanak ehhez azzal, hogy hibás faktorok alapján mérik sikerességet. Például a megszerzett képzési kreditek mennyisége az üzleti hatás figyelése helyett. Bár az előbbi könnyebben mérhető, de végeredményben nem hatékony, hiszen a hibás ösztönzők hibás eredményeket szülnek:

  • Rosszkor tanulunk. Az emberek akkor tanulnak a leggyorsabban, ha kénytelenek. Bár Edwin Locke pszichológus a közelmúltban, úgy uszkve 53 éve, kimutatta a rövid visszacsatolási ciklusok hatékonyságát és megalkotta a tanultak gyakorlatban való hasznosításának motivációs elméletét, úgy tűnik, kell ennek még 1-2 fényévtized, hogy megérkezzen a corporate buksikba. Történik ugyanis, hogy a vezetők még ma is abban az ütemben tanulnak, ahogyan az L&D képes megszervezni valamit. Ez a valami pedig többnyire kimerül egy olyan sablon tananyagban, ami pozíciójuk szempontjából kevésbé releváns, így a fejlődésükön ez pont tetten is érhető. Pontosabban nem igazán érhető tetten bármi is.
  • A rossz dolgokat tanuljuk. Ha szeretnél purgatóriumi hangulatot csempészni egy kollégád átlagos, munkás napjába, küldd el egy „konfliktuskezelés” vagy egy „… szemléletű vezetés” tréningre. A pontok helyett bármilyen random behelyettesítéssel használhatod a growth mindset, agilis, jövőbiztos, paradigmaváltás, coaching, stb. kifejezéseket, garantáltan kifingatod azt a pici lelkesedést is, amit a téma iránt mutat, mert igénye lenne. Csak nem erre.
  • Gyorsan elfelejtjük, amit megtanultunk. Az elsőéves egyetemi hallgatók szinte azonnal elfelejtik a középiskolás tananyag 60%-át, ahogyan a vezetők is gyorsan elfelejtik a tanultakat. A „Felejtési görbe” már a XIX. században prímán fel lett fedezve; Hermann Ebbinghaus rámutatott arra, hogy ha az új tudást nem használjuk, mindössze hat nap alatt elfelejtjük az információ 75%-át. Gondolhatnánk nem nagy cucc. Úgy sem, ha onnan nézzük, hogy kevesebb, mint egy hét alatt bukod a befektetésed háromnegyedét? Bolond angyal befektető, aki nem kap ezen…

Sajnos a fejlesztő programok totál ignorálják a tudományt, a régóta elérhető pszichológiai és neurobiológiai eredményeket. Persze értem azt is, hogy sokkal kisebb erőfeszítés a dellát gyorsan elillanó tudás átadására elcsapni, mint hatékonyabb megoldásokat keresni a piacon. Nem baj, hogy nem finom, de legalább sok.

Minek kellene másképpen történnie?

Fejlesztési folyamatokban, ciklusokban gondolkodj:

  1. Átadjuk a szükséges tananyag alapjait, lényegét (mikronaulás)
  2. A tanultakat rövid időn belül alkalmazzuk gyakorlatban (nem a tréningen, nem a kreált állatorvosi lovon)
  3. Azonnali visszajelzéssel (reflexióval) mélyítjük a megértést
  4. On-the-job támogatást biztosítunk a felmerülő problémás szituációkhoz
  5. Ismételjük a ciklust

Keresd meg 80/20 arányt. Tim Ferriss azt javasolja a 4 órás munkahét c. könyvében, hogy azonosítsuk be a minimálisan tanulható egységet és alkalmazzuk a Pareto-elvet. Ha japánul szeretnénk megtanulni például, akkor azon szavak 20%-ára kell koncentrálni, amiket az esetek 80%-ában használnak. És használjuk ezeket a társalgás során, ahányszor csak lehet.

Alkalmazd a tanulást valós helyzetekben. Arra kérjük a résztvevőket, hogy valós projekteket hozzanak a foglalkozásokra, így releváns lesz a téma, időben tudják alkalmazni a tanultakat, rövidítjük a visszacsatolási ciklust és eredményeket érünk el. A tudás megőrzésének legjobb módja az új ismeretek beépítése a munkába.

Ismételj, irányítsd a tanulást. Hatékony módszer lehet a bizonyos időközönkénti ismétlés, aminek az a lényege a tanulás időbeli szétterjesztése (az anyagot fokozatosan növekvő időközönként kell ismételni, nagyjából egy nap, két nap, négy nap, nyolc nap stb. elteltével). A módszer a távolsághatást (spacing effect) használja ki, ami erős kapcsolatot mutat az információ rendszeres expozíciója és megőrzése között. A tanulmányok azt mutatják, hogy a távolsághatás módszer alkalmazásával a megtanultak 80%-át fel tudjuk idézni 60 nap távlatában – ami jelentős fejlődést jelent.

A tartalom személyre szabása. A mai technológia (de még a régi is) lehetővé teszi a képzés személyre szabását. Lehet pl. a teljesítmény alapján alakítani a leckéket, a tartalmat pedig az illető igényeihez, tanulási stílusához vagy épp ahhoz igazítani, ahol ő tart a fejlődési folyamatban.

Nyújts folyamatos támogatást. Támogasd a vezetőket a tréning után is pl. emailek, hangüzenetek, esetleg chatbotok kombinációjával, hogy biztosítsd a tudás gyakorlati alkalmazását. Vagy használhatod az Act2Manage applikációt on-the-job támogatásra. (Bakker mennyit kellett írnom, hogy ezt a leheletfinom utalást, szinte észrevétlenül el tudjam helyezni a postban… 🙂 )

Támogasd a társas tanulást. Az új készségek elsajátítása az esetek többségében nem a tréningeken történik, a munkavállaók 55%-a egy másik munkatárshoz fordul segítségért. Kihasználhatjuk azt, hogy az emberek tanítás közben is tanulnak, pl. online közösségeket, workshopokat, csoportos vagy páros coachingokat szervezhetünk számukra, hogy segítsük az egymástól tanulást.

Kínálj mikro tanfolyamokat. Adj rövid, „bite size” tanulási lehetőségeket, amelyek emészthető, 3-5 perctől a max. 15 percig terjedő etapok legyenek.

Az eredményekre való fókuszálás

Változtatni kell azon, ahogy a sikert és hatékonyságot méred. Én speciel kevésbé tanítanék valakit azért, hogy okosabb legyen. Sokkal inkább az érdekel, hogy másképp csinálja a dolgokat. Éppen ezért inkább a viselkedés változását kellene mérni, a létrehozott eredményekre kell koncentrálni. Különösképpen azon néhány vezetői viselkedés tekintetében, melyek a legerősebb összefüggést mutatják a munkavállalók elköteleződésével. (Na most nem csempészkedek, nem vagyok burkoló, csak úgy beletolom az arcodba, hogy az Act2Manage appunk ezt is tudja. 🙂 )

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Bullshit helyett valódi értéket a munkavállalóknak

Színes-szagos, de mi is a haszna?
Gyakran jön szembe velünk LinkedInen, Facebookon, sőt konferenciákon is, amikor a vállalatok munkáltatói márkájukat hangoztatják. Többnyire arról beszélnek, hogy mi mindennel próbálják színesebbé tenni a munkahelyet, ezáltal vonzóbbnak tűnni a munkavállalók számára.

Bővebben »

Mi a baj a mikromenedzseléssel?

Röviden? Semmi.

Hosszabban? Az, ha túlzásba visszük, vagy a saját bizonytalanságunkat kompenzáljuk vele.

Milyen esetben jó a mikromenedzselés, avagy mely aspektusai tartoznak a helyesen értelmezett menedzseri működéshez?

Bővebben »

Érdemes volt-e vezetővé válnia?

Mostanában egyre többször jut eszembe a kérdés, hogy vajon egy-egy illetőnek mennyire volt érdemes vezetői szerepbe kerülnie, már ha nem csak az ő saját személyes nézőpontjából vizsgáljuk a dolgot, hanem attól kicsit vagy sokkal tágabban. Mondjuk annak, aki állhatatos munkájával elérte, hogy mindenki utáljon bemenni dolgozni, esetleg folyamatos gyomorideg gyötörje.

Bővebben »

Apró lépésekkel az eredmények felé

Van pár honfitársunk, aki nemzetközi szinten is képes volt komoly sikereket elérni az üzleti életben. Például vállalkozásuk jegyzett szereplőjévé vált egy iparágnak, vagy felvásárolta cégüket valamelyik nagypályás játékos. Ezek látványos történetek, olvashatunk róluk a sajtóban, de tény, hogy ők azért igen kevesen vannak.

Bővebben »

Vezetés: megerősítések az idegtudomány oldaláról

Az elmúlt másfél évtized egyre több lehetőséget adott az idegtudósoknak az agyunk működésének pontosabb megismerésére a mágneses rezonancia alapú képalkotásnak köszönhetően. Bár ők maguk mondják, hogy gyerekcipőben jár ez a tudományterület, és még nagyon sok mindenre keresik a választ, bizonyos dolgokra több irányból is kaptak már igazolást.

Bővebben »

Mit csinálj a NeNem-ekkel?

A kicsit furcsának tűnő cím mögött egy elég hétköznapi dolog áll, gyakran találkozhatsz te is NeNem-ekkel a munkahelyeden. Ők is emberek; nem rosszak, de nagyon kártékonyak.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: