10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

De ő nem adja fel egykönnyen, rávett, hogy menjünk el az ügyfélhez és hallgassuk meg az igényüket. Ott aztán kedvet kaptunk mindnyájan a dologhoz, és útjára indult az Act2Manage app. Azóta eltelt hét év (illetve nyolc is az első megbeszélés óta), jó pár hazai és multinacionális cégnél vezettük be, de talán arra vagyunk a legbüszkébbek, hogy országhatárainkon túl is használják. Olyan vállalatok, mint az AUDI ingolstadti központja (a győri gyár után), a légi szállítmányozó luxemburgi Cargolux, vagy épp az Unicredit Bulbank, Bulgária legnagyobb bankja. Filep Laci kollégám fáradhatatlan erőfeszítéseinek eredményeként pedig az egyik legnagyobb európai operational excellence cég, a REOSS lett partnerünk abban, hogy Lean Management tartalommal bővülhessen az Act2Manage app. Itt köszönném meg továbbá korábbi ügyfelünk, Szalay Attila sokféle támogatását, aki az AUDI Motorgyárában innovatív vezetőként az elsők között szavazott bizalmat az appnak.

Az elmúlt 7 évben sok ügyféltapasztalatot szereztünk, íme a tíz legfontosabb tanulság:
 
  1. Egy mobiltelefonos applikáció valóban képes gyors és praktikus választ adni az “at the moment of need” tanulási igényre, amikor is a tanulásra való motiváció a legmagasabb.
  2. Ha konkrét cselekvésre, vállalástételre, elköteleződésre ösztönözzük a felhasználót a mikrotanulási folyamat végén, az fokozza a kipróbálás és a gyakorlatba ültetés valószínűségét.
  3. Bár mindenkit nem motiválnak a gamification eszközök a vezetők közül (pontgyűjtés, trófeák, szintek, progress bar, stb.), sokakat viszont igen.
  4. A felhasználói visszajelzések alapján megállapítható, hogy az egyszerűséget sokkal többre értékelik a vezetők, mint azt, hogy csili-vili legyen a tartalom. (Szemben a HR-esek egy részével, akik pont fordítva gondolják.) Sokkal valószínűbb, hogy egy rövid szöveges tartalmat elolvas a felhasználó, amikor épp szüksége van rá a napi munka során, mint az, hogy megnézzen egy videót két megbeszélés között.
  5. Nem az számít a digitális tanulásnál sem, hogy melyik generációhoz tartozik a felhasználó (azaz tök mindegy, hogy az X, Y, vagy Z generáció képviselője), hanem az, hogy mennyire áll szándékában a tanulás.
  6. Bár önmagában is megáll az app, mint vezetőfejlesztő eszköz, sokkal nagyobb a hatása, ha jelenléti programokkal kapcsoljuk össze.
  7. A facilitálásnak hatalmas jelentősége van, mert nagy az információs zaj a munkahelyen. Ha összekapcsoljuk az applikáció használatát vállalati aktualitásokkal (teljesítményértékelő ciklusok, változási kezdeményezések, tematizált programok, stb.), fokozzuk a relevanciáját és számottevően növeljük a használati arányt.
  8. A felhasználói aktivitás nem haranggörbe hanem hatványfüggvény szerint oszlik el (Pareto), azaz van egy top 20%, aki kiemelkedően aktív. A facilitálás és a jelenléti programhoz kapcsolás segítségével azonban, ahogy az előző pontban kifejtettem, a közepesen aktív felhasználók tanulásmennyisége számottevően növelhető. És pont úgy, ahogy a jelenléti programoknál, lesz valahány százalék, akit nem érdekel különösebben a vezetői fejlődés. Ennek aránya szorosan összefügg azzal, hogy a szervezet hol áll a kultúrafejlődés lépcsőfokain.
  9. Statisztikáink szerint (a külön-külön értékesített digitális és offline szolgáltatásokkal összehasonlítva) a jelenléti programjainkban kifejtett résztvevői aktivitást (a vállalástétel mennyiségét) fokozza az applikáció. Az applikáció-felhasználást pedig növeli a jelenléti program. Tehát kölcsönösen erősítik egymást. Ezért adatokkal is alá tudtuk támasztani, hogy van értelme a blended learning megoldásoknak.
  10. A vezetők szívesen használják a visszajelzéskérő funkciót az appban, amellyel a vezetői viselkedésükkel kapcsolatos önértékelésüket összehasonlíthatják a beosztottaiktól kapott összesített visszajelzésekkel. Továbbá arra is kíváncsiak, hogy milyen előremozdulás tapasztalható 3-6 hónap elteltével.

A We-Learning podcast legutóbbi adásában Koltányi Gergely és Buga Mihály (Nitrolearning) az Act2Manage applikáció születéséről, továbbfejlesztéséről, valamint hazai és nemzetközi tapasztalatainkról kérdezett. Alább meghallgatható a Spotify-on, vagy fent van a Google és az Apple Podcast-on is.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Egy szakajtó menedzsment haiku című, legújabb e-könyvét

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: