Vezetés: megerősítések az idegtudomány oldaláról

Az elmúlt másfél évtized egyre több lehetőséget adott az idegtudósoknak az agyunk működésének pontosabb megismerésére a mágneses rezonancia alapú képalkotásnak köszönhetően. Bár ők maguk mondják, hogy gyerekcipőben jár ez a tudományterület, és még nagyon sok mindenre keresik a választ, bizonyos dolgokra több irányból is kaptak már igazolást.

Míg korábban elsősorban azt vizsgálták, hogy mely agyterületek felelősek egyes funkciókért, később számos kutató kezdte vallani azt a meggyőződést, hogy kognitív funkcióink nem egy-egy területhez, hanem területek hálózatához kapcsolódnak (large-scale brain networks). Ilyen például az alaphálózat, ami nyugalmi állapotban aktív, meglévő tudáselemeinkkel dolgozik és a képzeletünkért felelős, a kontroll hálózat, az akaratlagos figyelmi hálózat, a kiugró külső és belső történéseket monitorozó (salience) hálózat, a jutalmi hálózat, az érzelmi vagy a nyelvi hálózat. Az érzékelésünkhöz kötődik a vizuális, a hallás és a testérzékelés hálózat.

David Rock (2009) és kutatótársai szerint, akik kifejezetten a vezetés és az idegtudomány kapcsolódási lehetőségeit vizsgálták, kiemelték, hogy a fizikai és a szociális fájdalom ugyanazokat az agyterületeket stimulálja. Attól, ahogy mások bánnak/viselkednek velünk, hasonló módon szenvedhetünk, mintha fizikailag fájna valamink. Hasonlóképp, a jutalomhálózatunkat nem csak a túlélésünkhöz elsődlegesen szükséges dolgok aktiválják, mint az étel, az ital vagy a pénz, hanem kevésbé megfogható hatások is, mint például a társas környezetünkből kapott pozitív impulzusok (Waytz-Matson, Harvard Business Review, 2013).

Rock a strategy+businessben arról ír, hogy amikor valami váratlan dolog, külső hatás ér bennünket, a limbikus rendszer aktiválódik, és igyekszünk kideríteni, hogy potenciális veszélyről vagy lehetséges jutalomról lesz vajon szó. Ha veszélyként érzékeljük a helyzetet, akkor a fenyegetések esetén jellemző fight or flight reakciót produkáljuk, ami mentálisan kimerítő, és hazavágja a produktivitást. Minden erőnket felemészti a harc vagy a menekülés, a vérben lévő oxigén és glükóz erre a célra használódik fel, elvonódva más területektől, mint például a munkamemória, az elemző gondolkodás, a kreativitás vagy a problémamegoldás, azaz a szofisztikáltabb mentális képességek. Minél többet érzi magát valaki akár csak szociális értelemben veszélyben a munkahelyen, annál kevésbé lesz elkötelezett, nem ad magából a minimumnál többet a vállalatnak, és tisztán gazdasági tranzakcióként tekint a munkájára. Öt olyan területről számolt be a szerző, ahol az agyunk különösen érzékenyen reagál az általa fenyegetésként vagy jutalomként érzékelt társas történésekre, eseményekre, viszonyulásokra: a státusz, a bizonyosság, az autonómia, a kapcsolódás és a fair bánásmód. Waytz és Mason is nagyon hasonló megállapításra jutott, miszerint a jutalmi hálózatunk nem csak a jó kajára vagy egyéb élvezetekre villanyozódik fel, hanem a státusz, a társas megerősítés, a fairség, a transzparencia (a bizonyosság megéléséhez hozzájárul), a tanulási lehetőség, vagy a sikeres problémamegoldás (mellesleg a státuszunkat is emeli).

Mindezek alapján az agyunk fenyegetésként éli meg, és fight or flight vészreakcióval reagál arra, ha nem támogató módon kapunk visszajelzést, megalázóan, magas lóról, lenézően kommunikálnak velünk, nem ismernek el bennünket, nem hallgatnak meg minket, felülről osztják az észt (mind a státuszunkhoz kapcsolódik), nem informálnak a tervekről és a miértekről, homályosak az elvárások és a célok (bizonyosság), nem kapunk egyáltalán döntési szabadságot (autonómia, státusz), figyelmen kívül hagynak, nem érezhetjük magunkat a csapat részének (kapcsolódás), vagy nem tapasztaljuk fairnek, ahogy működnek a dolgok a szervezetben.

Ezzel szemben a jutalmi hálózatunkat ténylegesen aktiválja az elismerés, a dicséret, az odafigyelés, a jó kapcsolatok mindennapi megtapasztalása a csapatban és a vezetővel, az átláthatóság (pl.: tervek, egyértelmű célok, tiszta elvárások, miértek, általános informáltság), a mozgástér, a bevonódás, valamint az igazságos, korrekt működés.

A fenti összefoglaló számomra azt mutatja, hogy az elmúlt évszázad második felének viselkedéstudományi és humanisztikus pszichológiai megállapításait, valamint az ezek alapján javasolt vezetési gyakorlatokat jól alátámasztják a közelmúlt agykutatási eredményei. Az agy számára elsődleges a túlélés, ami az ember esetében nem csak a fizikai fenyegetések elkerülésén és a jutalmak begereblyézésén múlik, hanem jelentős mértékben a társas közegben való boldoguláson is. A behaviourista megközelítés itt kapcsolódik össze a szükségletelméletekkel, mert a munkahelyen, másokkal folyamatosan interakcióba lépve számos alkalom adódik a büntetések/fenyegetések vagy a jutalmak begyűjtésére, legyen szó a biztonságra, a kapcsolódásra, a valahova tartozásra, a társas elfogadásra/státuszra/önbecsülésre, valamint a fejlődésre és az önrendelkezésre való igényünkről. A vezető viselkedésével rendszeresen aktiválja munkatársai és vezetőtársai agyának jutalmi hálózatát, vagy pont ellenkezőleg, fight or flight reakciót vált ki, csökkentve az agy erőforrásait a szervezet számára értékesebb kognitív feladatokra (elemzés, problémamegoldás, innováció). Bár fontos, hogy vészhelyzetekben tudjunk megfelelően reagálni, feleslegesen ott tartani az embereket, akár akaratlanul is, az ezt kiváltó kedvezőtlen vezetői szokásokkal, viselkedéssel és kommunikációval nem valami bölcs felhasználása az erőforrásoknak.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Bullshit helyett valódi értéket a munkavállalóknak

Színes-szagos, de mi is a haszna?
Gyakran jön szembe velünk LinkedInen, Facebookon, sőt konferenciákon is, amikor a vállalatok munkáltatói márkájukat hangoztatják. Többnyire arról beszélnek, hogy mi mindennel próbálják színesebbé tenni a munkahelyet, ezáltal vonzóbbnak tűnni a munkavállalók számára.

Bővebben »

Mi a baj a mikromenedzseléssel?

Röviden? Semmi.

Hosszabban? Az, ha túlzásba visszük, vagy a saját bizonytalanságunkat kompenzáljuk vele.

Milyen esetben jó a mikromenedzselés, avagy mely aspektusai tartoznak a helyesen értelmezett menedzseri működéshez?

Bővebben »

Érdemes volt-e vezetővé válnia?

Mostanában egyre többször jut eszembe a kérdés, hogy vajon egy-egy illetőnek mennyire volt érdemes vezetői szerepbe kerülnie, már ha nem csak az ő saját személyes nézőpontjából vizsgáljuk a dolgot, hanem attól kicsit vagy sokkal tágabban. Mondjuk annak, aki állhatatos munkájával elérte, hogy mindenki utáljon bemenni dolgozni, esetleg folyamatos gyomorideg gyötörje.

Bővebben »

Apró lépésekkel az eredmények felé

Van pár honfitársunk, aki nemzetközi szinten is képes volt komoly sikereket elérni az üzleti életben. Például vállalkozásuk jegyzett szereplőjévé vált egy iparágnak, vagy felvásárolta cégüket valamelyik nagypályás játékos. Ezek látványos történetek, olvashatunk róluk a sajtóban, de tény, hogy ők azért igen kevesen vannak.

Bővebben »

Vezetés: megerősítések az idegtudomány oldaláról

Az elmúlt másfél évtized egyre több lehetőséget adott az idegtudósoknak az agyunk működésének pontosabb megismerésére a mágneses rezonancia alapú képalkotásnak köszönhetően. Bár ők maguk mondják, hogy gyerekcipőben jár ez a tudományterület, és még nagyon sok mindenre keresik a választ, bizonyos dolgokra több irányból is kaptak már igazolást.

Bővebben »

Mit csinálj a NeNem-ekkel?

A kicsit furcsának tűnő cím mögött egy elég hétköznapi dolog áll, gyakran találkozhatsz te is NeNem-ekkel a munkahelyeden. Ők is emberek; nem rosszak, de nagyon kártékonyak.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: