Túlzásba lehet vinni az erősségek használatát?

Nemrég részt vettem egy fórumon, aminek a felvezetője egy amerikai szerzőpáros cikke volt. Az előadó Tom példáját emelte ki, akinek egyik fontos erőssége a határozottsága volt. Egy idő után azonban már inkább arroganciába csapott át a viselkedése, ami a hátrányára vált és jelentősen visszaesett a teljesítménye is.

Az előadó szerint az a magyarázat, hogy Tom túlzásba vitte az erősségének (határozottság) a használatát. Talán túlegyszerűsített ez a magyarázat, én egy picit másképp látom a dolgot. 

Szerintem nem tudod túlzásba vinni az erősségeid használatát! 

Elsőre úgy hangozhat, mintha igen, de nem. Ha Tom főnöke úgy gondolta, hogy túltolja az erősségeit, akkor a visszajelzése tulajdonképp arról szól, hogy Tom kevésbé legyen önmaga. „Hagyd már ezt az asszertivitást, az erősséged átalakult gyengeséggé!” Csavard le a potmétered! Mit válaszoljon a vezető, ha Tom azt kérdezi tőle, hogy oké, de hogyan csináljam? Hogyan legyek kevésbé önazonos, hogy megfeleljek? Legyek határozatlanabb? 1-2 bizonytalanság még belefér? Ha esetleg 4-5 csalás felett szemet hunyok, akkor az már jó? 

Persze lehet, hogy arra gondolt a vezető, hogy Tom legyen egy kicsit rugalmasabb a szabályok tekintetében, ne vegye olyan szigorúan a policy-ket, így könnyebbé tudná tenni az életét. Ez így értelmesebben hangzik, csakhogy nem a túlzásba vitt erősséggel van összefüggésben, nem a mennyiséggel van probléma.  

Egyrészről érdemes óvatosnak lenni az ilyen visszajelzésekkel, mert amikor értékelünk valakit, akkor azt a saját szűrőinken, saját lencsénken keresztül tesszük, így inkább szólnak arról, hogy mi mit szeretünk vagy utálunk, jobban minősít bennünket, mint a másik embert. 

Másrészről sokkal inkább az a helyzet, hogy Tom rosszul használja. Amiről valójában szó van, az az intelligencia: minden gond nélkül tudjuk unintelligensen használni az erősségeinket. Sok vezetővel találkozhattál már, akik bár nagyon tehetségesek, mégis kifejezetten unintelligensen viselkednek. Úgy értem, hogy a hozzáállásukkal nem azt az eredményt érik el, amit valójában szeretnének. 

Hogyan segíthetne Tomnak a vezetője? Például mondhatná akár úgy is, hogy nagyszerű erősséged az asszertivitás, de állj le azzal, hogy felbaszod mások agyát. Inkább használd arra ezt az adottságod, hogy megnyerd őket az ügyednek vagy hogy olyat tegyenek, amit alapból nem állt a szándékukban. Nem akarom, hogy kevésbé használd. Azt javaslom, hogy eredményesebben használd ki. 

Más lesz-e a helyzet, ha most merül fel Tomban a kérdés, hogy oké, de hogy csináljam? Talán igen. Ugyanis mondhatja azt a vezető, hogy ha engem kérdeznél, én azzal próbálkoznék, hogy mindig felmérném az adott szituációt, a partnert, akivel szemben állok és ahhoz mérten cselekednék. Megnézném, hogy megéri-e a harcot a szitu. Most van-e itt a jó pillanat, hogy beleállj a helyzetbe, stb. 

Lehetséges, hogy Tomot sokkal jobb érzések töltik el, mint amikor le kellene kapcsolnia magát, mást mutatni, mint amilyen valójában. Persze lehet, hogy nem sikerült neki elsőre. No para, ez természetes. Jobban meg kell figyelnie magát és a környezet reakcióit. Gyakorolni kell! 

Nem érdemes bárkitől is elvárni, hogy ne legyen önmaga. Mégis, ki más tudna lenni? Az erősségek fejlesztése arról szól, hogy fogod a természetes impulzusokat és az adott helyzetnek megfelelően kontrollálod őket. Ha például van ritmusérzéked, akkor azt úgy alakítod tánccá, hogy adott lépésekbe és kombinációkba terelgeted. Tedd ugyanezt az erősségek fejlesztése közben is. Találd meg a módját annak, hogyan irányíthatod őket. 

Vezetőként az a felelősségünk, hogy kíváncsiak legyünk a beosztottak értékeire, erősségeire, azért, hogy segítsünk nekik abban, hogy az erősségeikből kiváló teljesítmény kerekedjen. Senkinek nincs szüksége arra, hogy a saját értékítéletünk által vezérelve lefikázzuk őket. Miért gondolja bárki is azt, hogy ha az akadályokra irányítjuk a fókuszt, azokra amik nem mennek jól, akkor kreatív, sikeres megoldóemberet kapunk? Mi támasztja alá azt, hogy ha arra kérjük a beosztottat, hogy fejlessze a gyengeségeit, az elégedetté vagy elkötelezetté teszi? 

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: