Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám.
 
Ha mégis szólok valamiért, azt már akkor teszem, amikor televan a hócipőm, és a stílus is ennek megfelelő. Aztán természetesen a reakció is ugyanilyen jellegű, úgyhogy miután egymást párszor így jól megszurkáltuk, pláne nem akaródzik senkinek se a másik közelébe mennie.

Hamar sikerül oksági kapcsolatot is fellelni a másik ember szerintünk nem megfelelő működése és különféle tényezők között. Például túl régóta itt dolgozik, vagy épp alig melegedett meg a cégnél. Sose látott más munkahelyet, vagy még nem érti, hogy mennek itt a dolgok. Fiatal és tapasztalatlan vagy rugalmatlan régi motoros. Nő vagy férfi. Diplomás vagy középfokú végzettségű.Túl gyártási ember, túl minőségügyes, túl marketinges. Ezek egyikén se lehet segíteni, szóval jobb, ha nem feszítjük a húrt és békén hagyjuk egymást. Csak éppen a vállalat működése és az eredmények látják ennek kárát.

Nyilvánvalóan vannak olyan viszonyok, ahol annyira elmérgesedett már a helyzet, hogy azt csak műtéti beavatkozással lehet orvosolni. Azonban sok olyan esetre is emlékszem, amikor bár elég gáznak tűnt a kiindulópont, a több és értelmesebb kommunikáció helyrerakta az érintetteket. Az ilyen szituációkban persze lehet kívülről okoskodni, hogy többet kéne kommunikálni, vagy elküldeni mindenkit egy kommunikációs tréningre, ezek azonban nem nagyon szoktak áttörést produkálni. Viszont már számos esetben láttam működni azt a megközelítést, hogy független szakember terelgetésével az együttműködés szempontjából legkritikusabb területek vezetői elkezdik megbeszélni, hogy miképpen tudnák a másik területet jobban támogatni, illetve mi mindent kéne kigyomlálni a rendszerből, ami a közös munkát hátráltatja. Aztán rendszeresen, először sűrűbben, majd ritkábban, nyomon is követni, hogy az egymás felé tett elkötelezettségeket mennyire sikerül betartani, a két találkozó közötti egyeztetések megvalósulnak-e és milyen eredményeket hoznak. 

Amikor személyesen veszek részt egy ilyen folyamatban, általában azt tapasztalom, hogy egyre természetesebbé és gyakoribbá válik az érintett vezetők között a kommunikáció, anélkül egyébként, hogy a kapcsolódó tudásukat bővítenénk, vagy képességeiket külön palléroznánk. Elkezdik észrevenni, hogy nem is annyira használhatatlan a másik, függetlenül mondjuk a végzettségétől vagy a cégnél eltöltött idejétől. Megtapasztalják, hogy több dologban értenek egyet, mint amennyiben nem, de legfőképpen azt, hogy amikor összefognak, közösen kitalálnak valamit és azt meg is valósítják, öles lépésekben tudnak előrehaladni. Akár olyan ügyekben is, amiken hosszú idő óta csak morgolódtak a másikra. Végül egyértelművé válik az is, hogy nem csak a közös munkánk témáiban beszélnek többet egymással, hanem akármi mással kapcsolatosan, ami épp felmerül.

Mindig meglepődök, hogy antagonisztikusnak tűnő ellentétek, ahol az érintettek kerülik még a szemkontaktust is, és folyamatosan a másik fél megváltoztathatatlan jellemzőin lovagolnak (a háta mögött), akár egész gyorsan fel tudnak oldódni a közös munkálkodás során, egymás meghallgatásával, értelmes szakmai beszélgetésekkel, cselekvésre vonatkozó vállalásokkal és azok teljesítésével.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Mi a baj a mikromenedzseléssel?

Röviden? Semmi.

Hosszabban? Az, ha túlzásba visszük, vagy a saját bizonytalanságunkat kompenzáljuk vele.

Milyen esetben jó a mikromenedzselés, avagy mely aspektusai tartoznak a helyesen értelmezett menedzseri működéshez?

Bővebben »

Érdemes volt-e vezetővé válnia?

Mostanában egyre többször jut eszembe a kérdés, hogy vajon egy-egy illetőnek mennyire volt érdemes vezetői szerepbe kerülnie, már ha nem csak az ő saját személyes nézőpontjából vizsgáljuk a dolgot, hanem attól kicsit vagy sokkal tágabban. Mondjuk annak, aki állhatatos munkájával elérte, hogy mindenki utáljon bemenni dolgozni, esetleg folyamatos gyomorideg gyötörje.

Bővebben »

Apró lépésekkel az eredmények felé

Van pár honfitársunk, aki nemzetközi szinten is képes volt komoly sikereket elérni az üzleti életben. Például vállalkozásuk jegyzett szereplőjévé vált egy iparágnak, vagy felvásárolta cégüket valamelyik nagypályás játékos. Ezek látványos történetek, olvashatunk róluk a sajtóban, de tény, hogy ők azért igen kevesen vannak.

Bővebben »

Vezetés: megerősítések az idegtudomány oldaláról

Az elmúlt másfél évtized egyre több lehetőséget adott az idegtudósoknak az agyunk működésének pontosabb megismerésére a mágneses rezonancia alapú képalkotásnak köszönhetően. Bár ők maguk mondják, hogy gyerekcipőben jár ez a tudományterület, és még nagyon sok mindenre keresik a választ, bizonyos dolgokra több irányból is kaptak már igazolást.

Bővebben »

Mit csinálj a NeNem-ekkel?

A kicsit furcsának tűnő cím mögött egy elég hétköznapi dolog áll, gyakran találkozhatsz te is NeNem-ekkel a munkahelyeden. Ők is emberek; nem rosszak, de nagyon kártékonyak.

Bővebben »

Abbahagyni, amikor még hallgatnák

Elég hosszú kihagyás után végre mi is újra el tudtunk menni néhány szabadtéri koncertre a nyáron. A zenekarok láthatóan mindent beleadtak, a közönség pedig velünk együtt ráfeküdt a kellemes áramlatra, hogy az életünk egy következő szelete működik ismét (vagy épp aznap este) normálisan. A koncertek befejezésekor azt kérdezték a gyerekek, hogy miért van másfél óra után vége, amikor még olyan szívesen élveznék tovább a műsort.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: