Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám.
 
Ha mégis szólok valamiért, azt már akkor teszem, amikor televan a hócipőm, és a stílus is ennek megfelelő. Aztán természetesen a reakció is ugyanilyen jellegű, úgyhogy miután egymást párszor így jól megszurkáltuk, pláne nem akaródzik senkinek se a másik közelébe mennie.

Hamar sikerül oksági kapcsolatot is fellelni a másik ember szerintünk nem megfelelő működése és különféle tényezők között. Például túl régóta itt dolgozik, vagy épp alig melegedett meg a cégnél. Sose látott más munkahelyet, vagy még nem érti, hogy mennek itt a dolgok. Fiatal és tapasztalatlan vagy rugalmatlan régi motoros. Nő vagy férfi. Diplomás vagy középfokú végzettségű.Túl gyártási ember, túl minőségügyes, túl marketinges. Ezek egyikén se lehet segíteni, szóval jobb, ha nem feszítjük a húrt és békén hagyjuk egymást. Csak éppen a vállalat működése és az eredmények látják ennek kárát.

Nyilvánvalóan vannak olyan viszonyok, ahol annyira elmérgesedett már a helyzet, hogy azt csak műtéti beavatkozással lehet orvosolni. Azonban sok olyan esetre is emlékszem, amikor bár elég gáznak tűnt a kiindulópont, a több és értelmesebb kommunikáció helyrerakta az érintetteket. Az ilyen szituációkban persze lehet kívülről okoskodni, hogy többet kéne kommunikálni, vagy elküldeni mindenkit egy kommunikációs tréningre, ezek azonban nem nagyon szoktak áttörést produkálni. Viszont már számos esetben láttam működni azt a megközelítést, hogy független szakember terelgetésével az együttműködés szempontjából legkritikusabb területek vezetői elkezdik megbeszélni, hogy miképpen tudnák a másik területet jobban támogatni, illetve mi mindent kéne kigyomlálni a rendszerből, ami a közös munkát hátráltatja. Aztán rendszeresen, először sűrűbben, majd ritkábban, nyomon is követni, hogy az egymás felé tett elkötelezettségeket mennyire sikerül betartani, a két találkozó közötti egyeztetések megvalósulnak-e és milyen eredményeket hoznak. 

Amikor személyesen veszek részt egy ilyen folyamatban, általában azt tapasztalom, hogy egyre természetesebbé és gyakoribbá válik az érintett vezetők között a kommunikáció, anélkül egyébként, hogy a kapcsolódó tudásukat bővítenénk, vagy képességeiket külön palléroznánk. Elkezdik észrevenni, hogy nem is annyira használhatatlan a másik, függetlenül mondjuk a végzettségétől vagy a cégnél eltöltött idejétől. Megtapasztalják, hogy több dologban értenek egyet, mint amennyiben nem, de legfőképpen azt, hogy amikor összefognak, közösen kitalálnak valamit és azt meg is valósítják, öles lépésekben tudnak előrehaladni. Akár olyan ügyekben is, amiken hosszú idő óta csak morgolódtak a másikra. Végül egyértelművé válik az is, hogy nem csak a közös munkánk témáiban beszélnek többet egymással, hanem akármi mással kapcsolatosan, ami épp felmerül.

Mindig meglepődök, hogy antagonisztikusnak tűnő ellentétek, ahol az érintettek kerülik még a szemkontaktust is, és folyamatosan a másik fél megváltoztathatatlan jellemzőin lovagolnak (a háta mögött), akár egész gyorsan fel tudnak oldódni a közös munkálkodás során, egymás meghallgatásával, értelmes szakmai beszélgetésekkel, cselekvésre vonatkozó vállalásokkal és azok teljesítésével.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Abbahagyni, amikor még hallgatnák

Elég hosszú kihagyás után végre mi is újra el tudtunk menni néhány szabadtéri koncertre a nyáron. A zenekarok láthatóan mindent beleadtak, a közönség pedig velünk együtt ráfeküdt a kellemes áramlatra, hogy az életünk egy következő szelete működik ismét (vagy épp aznap este) normálisan. A koncertek befejezésekor azt kérdezték a gyerekek, hogy miért van másfél óra után vége, amikor még olyan szívesen élveznék tovább a műsort.

Bővebben »

Elrontjuk a vezetők fejlesztését, ahol csak lehet

Miközben nézegettem a tréningpiac alakulását Magyarországon, találtam egy érdekes összefoglalót Steve Glaveskitől az amerikai viszonyokról. Mondhatnánk, hogy oké, de az másik kontinens, de talán felfedezhetünk párhuzamokat a nálunk uralkodó megközelítésekkel. A vállalatok dollármilliárdokat fektettek évről-évre a belső tréningekbe és oktatásokba, de vajon megérte?

Bővebben »

Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám.

Bővebben »

Mi a gond a “megoldást hozz, ne a problémát” hozzáállással?

Gyakran hallom azt vezetőktől, hogy a beosztottaik a problémáikkal fárasztják őket, és nem vállalnak felelősséget abban, hogy megoldást találjanak a fennakadásokra. Egyrészről megértem őket, hogy szeretnék elkerülni a panaszkodás elburjánzását, másrészt viszont a “megoldást hozz hozzállás” félelmet kelthet a kollégákban: Mi van, ha nem jót mondok?, Mi van, ha inkompetensnek tűnök?, Mi van, ha nem tartanak felelősségteljesnek?, stb.

Bővebben »

A meglepetés jelentősége a szokások kialakításában

Sokszor, többféle nézőpontból is írtam már arról az elmúlt években, hogy a viselkedésváltozáshoz, ezen belül például a tudatosabb vezetői működéshez édeskevés az, ha csak az emberek fejét tágítjuk válogatott menedzsment okosságokkal. Először, több mint egy évtizede, a tapasztalati tanulási megközelítés alapján abból indultam ki, hogy a változáshoz rá kell venni a résztvevőt arra, hogy a számára épp releváns tudományt egyáltalán kipróbálja a napi vezetői munkában, segítenünk kell neki azokat a szituációkat azonosítani, ahol ez majd jusson eszébe, aztán közösen reflektálni a tapasztalatokról.

Bővebben »

Apró dolgok tesznek jobb vezetővé

Nemrég egyik ügyfelem megkért arra, hogy tartsak egy előadást a vezetőiknek valami olyasmi témában, hogy “jótanácsok ahhoz, hogy sikeres vezető legyél”. Készülés közben azon gondolkodtam, hogy tudok-e én jótanácsokat mondani. Érdekes módon mindeki valami tuti nagy mondást keres, amitől egyszerre megváltozik minden. – gondoltam. Végül arra jutottam, hogy nem igazán tudom megmondani, mi az a néhány dolog, amitől jó főnök lesz valaki.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: