Pszichológiai biztonság földlakóknak

Korábban is írtam már arról, hogy milyen fontos lenne emberközpontú megközelítést alkalmazni a munkahelyeken. Nyilván eddig is fontos lett volna, mára azonban elkerülhetetlenné vált. A pszichológiailag biztonságos munkakörnyezet megteremtése egyik fontos alappillére annak, hogy a kollégáink elkötelezetten dolgozzanak velünk.

Bár már 30 éves fogalomról van szó, azt tapasztalom, még mindig hasít a tekintélyelvű vezetés, a nyomásgyakorlás vagy épp a burkolt fenyegetés. Az a helyzet, hogy ezek az eszközök nem férnek össze azzal, amit a pszichológiailag biztonságos csapatok légköre megkövetel. 

Azt már több kutatás bizonyította, hogy a munkavállalók nem lesznek hatékonyabbak attól, ha a főni fogait csattogtatva áll a hátuk mögött és megfélemlítéssel próbálja őket hajszolni. Mégis nagyon sok vállalatnál a félelemkeltés kiemelt helyet kap a vezetők roppant szűkre szabott eszköztárában, mint a teljesítmény növelésének legkézenfekvőbb módja. Nem gondolnám, hogy a menedzserek megátalkodott emberek lennének, egész egyszerűen a többség nem tudja, hogy hozhat létre biztonságos, kiszámítható környezetet a csapatában. 

Miért jó ez a csapat számára? 

A pszichológiailag biztonságos légkör olyan, melyben a csapattagok mernek hibázni (és felvállalni azt), bátran el tudják mondani kétségeiket és ötleteiket, mert a csapat biztonságos közeget nyújt számukra a személyes kockázatvállaláshoz.  

Az ilyen csapatokban csökken a fluktuáció, nő a hatékonyság, nagyobb a lehetőség a személyes és csoportos fejlődésre, hiszen a dolgozók stressz-szintje jelentősen alacsonyabb.

Fasza, újabb buzzword? 

Nem alaptalan felvetés. Egy szervezet kultúrájának megváltoztatása ijesztőnek tűnhet, illetve a megvalósítása is rettentő sok időt és energiát emészthet fel. Szerencsére nem szükségszerű az ország tortáját négyzetméterre elfogyasztani. Vegyünk egy kisebb egységet, pl. a csapatunkat… Érdemes kicsiben kezdeni, sokkal inkább lesz megvalósítható. 

2019-ben az ADPRI készített egy globális tanulmányt a munkavállalók elkötelezettségéről és azt találták, hogy azok a munkavállalók, aki “valóban csapattagnak” érezték magukat 2.7-szer voltak teljesen elkötelezettek, háromszor rugalmasabban kezelték a változásokat és kétszer gyakrabban vallották azt, hogy a céghez tartoznak. Lehet, mégsem szimpla buzzword, de persze azt is értem, hogy a felszínes, teoretikus kinyilatkoztatással nem sok semmit tud kezdeni a csapatvezető. 

Hogyan próbáljuk lehozni a földlakók számára? 

Magától értetődőnek hangzik, mégis azt hallom a legtöbb vezetőtől, hogy „egy igazi csapatban nincs ÉN, hanem MI van”. Szimpatikusnak tűnhetnek elsőre az egy hajóban evezünk, mindenki egyforma és ehhez hasonló megnyilvánulások, azonban, ha két percnél többet gondolkodunk rajtuk, belátható, hogy tulajdonképpen arra emlékeztetjük a csapattagokat, hogy az egyén kevésbé fontos, mint a csapat egésze. 

Úgy gondolom, hogy teljesen félreértjük a csapatmunkát. Nem azért „találták fel” a csapatokat, hogy emlékeztessük a tagokat arra, hogy nem fontosak annyira, mint a többiek. Éppen amiatt hozunk létre csapatokat, mert az együtt dolgozás a legjobb módja annak, hogy az emberek adottságaira, erősségeire, egyéniségére építeni tudjunk. Éppen amiatt hozunk létre csapatokat, hogy az „ÉN”-eket a legjobban ki tudjuk aknázni. Tulajdonképpen az „ÉN”-ek megfelelő koordinációját hívhatjuk csapatnak, melyben az egyéni kvalitások egymást kiegészítve jobb teljesítményt eredményeznek, mint egyenként.  

Talán nem meglepő, hogy első lépésben a vezetőnek érdemes változtatnia viselkedésén, a figyelem biztosításával és az elfogadás megfelelő kommunikációjával. Első lépésben nekik kell felismerniük, hogy a csapatuk akkor fogja a legjobb teljesítmény nyújtani, ha a munkát úgy szervezik meg, hogy mindenki minden nap tudja használni az erősségeit. Azt a tippet adnám minden team leadernek, hogy igyekezzen minél jobban megismerni a kollégák erősségeit és segítsen nekik úgy alakítani a munkát, hogy minél jobban tudjanak egymás adottságaira építeni. Az ember sokkal magabiztosabb azokban a feladatokban, amik az erősségei, így nagyon sokat tehetünk hozzá a pszichológiai biztonságérzetükhöz. 

Másrészről fontos, hogy a vezetők is fel merjék vállalni az ötleteiket, elismerjék hibáikat, példát mutatva ezzel a többiek számára is. Egy kísérletben véletlenszerűen megkértek néhány vezetőt, hogy kérjenek építő kritikát, visszajelzést a csapatuktól. Ennek hatására a következő hetekben a csapataik magasabb pszichológiai biztonságról számoltak be. Kész is lennénk? Kérjünk visszajelzést, kritikát és kipipáltunk a pszichológiai biztonság rubrikát? 

Ahogy arra számítani lehetett, legtöbb esetben tartós változás nem következett be! Néhány vezető nem fogadta jól a kritikát és védekezésbe kezdett, mások haszontalannak találták a visszajelzést, illetve tehetetlennek érezték magukat, hogy annak megfelelően cselekedjenek, így többet nem is kértek visszajelzéseket. 

De mi volt azokkal, akik már az első héten változtattak az építő kritikák hatására? Egy évvel később megkérték őket, hogy számoljanak be tapasztalataikról. Azzal, hogy a visszajelzések hatására gyakorlatilag nyíltan vállalták tökéletlenségeiket, saját sebezhetőségük megmutatásával arra ösztönözték a csapattagokat, hogy ők is vállalják saját hibáikat, nyíltabban tudtak beszélni saját küzdelmeikről, problémáikról. Az csapattagok egyre hasznosabb visszajelzéseket tudtak adni, mert látták, hogy a vezetők igyekeznek változtatni azok hatására. Nem csak a menedzserek munkája vált hatékonyabbá, az egyre kreatívabb fejlesztési javaslatoknak köszönhetően az egész csapatra hatással volt nyílt kommunikáció, a szabad véleményformálás lehetősége. 

Arra következtethetünk ezekből, hogy nem az a megoldás, hogy kértünk visszajelzést, oszt jóságos lesz a pszichológiai biztonság izé. Látható, hogy nem egyszeri feladatról van szó, amit végrehajtunk, majd kipipáljuk; sokkal inkább szól hasznos szokások bevezetéséről a mindennapokba. A vezetők részéről magas szintű önismeretre van szükség ahhoz, hogy a gyakorlatban működni tudjon, de talán, ezekben az amúgy is teljesen bizonytalan időkben megéri erősfeszítést tenni abba, hogy legalább a csapatunkban pszichés biztonságot teremtünk a kollégák számára. A win-win helyzet pedig garantált, hiszen a vállalat hatékonyabb, lelkesebb, magabiztosabb csapatot kap, terhelhetőbb, eredményesebb munkavállalókkal. 

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Hogyan válsz a saját sztorid túszává?

Egy vezető megkért, hogy segítsek már neki, mert folyamatosan konfliktusai vannak az egyik beosztottjával. A történet nagyon tanulságos volt… Onnan kezdődött, hogy a medve elindult nyuszikához, hogy kölcsönkérje a fűnyíróját… Végül inkább idejekorán megb@szatta vele… 🙂

Bővebben »

Ötletek pozitív visszajelzéshez

Mások teljesítményének, viselkedésének vagy hozzáállásának elismerése nem kerül semmibe, mégis szűkmarkúan bánnak vele az emberek, tisztelet a kivételnek. A Gallup Intézet évtizedeken át tartó, milliós nagyságrendű mintán végzett kutatásának lepárlásaként rajzolódott ki az a tizenkét állítás, amivel az átlagosnál magasabb teljesítményt leadó szervezetek/szervezeti egységek munkatársai nagy mértékben egyetértenek (Q12).

Bővebben »

Az érzelmek hozzák létre a szokásokat, nem a 21 napos ismétlés

Ha a szokások kialakításával kapcsolatban olvasgatunk vagy tanácsokat kapunk, gyakran felbukkan az az elgondolás, hogy 21 napon át kell hozzá ismételni a tevékenységet. Más források a 66 napot jelölik meg ugyanehhez. Egyébként mindkét szám egy-egy megfigyelés-alapú kutatásból jön. De hiába végzek valamit véres verejtékkel 21 napig, aminek minden percét rühellem, hosszú távon fennmaradó szokás, azaz tartós viselkedésváltozás nemigen lesz belőle.

Bővebben »

Miért beszélünk 60%-ban magunkról?

Annyi mindenről lehetne társalogni, beszélgetéseink nagyobbik hányadában mégis saját magunk a téma. Adrian F. Ward, a University of Colorado kutatója a Scientific American hasábjain röviden és kevésbé tudományosan meg is mondja, miért: mert jó érzéssel tölt el az önfeltárás. Aztán persze kifejti a jelenség idegtudományi hátterét.

Bővebben »

Hogyan termel a gondolkodás és a cselekvés jobb érzéseket?

Már régóta terveztem, hogy egyszer egy kicsit közelebbről megismerkedek a kognitív viselkedésterápiával (CBT), amiről számos forrás egybehangzóan állítja, hogy az egyik leghatékonyabb pszichoterápiás eszköz. Legalábbis a legtöbb tudományos kutatási bizonyíték ennek a megközelítésnek az eredményességét támasztja alá, összehasonlítva más irányzatokkal.

Bővebben »

Már több a kérdésünk mint a válaszunk

Beszélgettem egy gyerekkori barátommal, aki egy nemzetközi vizeken is sokat próbált, hosszú évek óta sikeres cégtulajdonos. Azt mondta, hogy minden tudása és tapasztalata ellenére 48 éves korára a benne felmerülő kérdésekből jóval több van, mint válaszokból. Mivel nekem is hasonló érzésem van, nem lepődtem meg a felvetésén.

Bővebben »

Mikor vedd át az irányítást a robotpilótádtól?

“Vajon milyen mértékben irányítják tudatos ismereteink a napi tevékenységünket?” – teszi fel a kérdést David Eagleman, a houstoni Baylor Orvostudományi Egyetem idegtudomány docense Az agy (2016) című könyvében. Aztán meg is válaszolja, miszerint a tudatos “én” agyunk tevékenységének elenyésző részét jelenti.

Bővebben »

A legnagyobb hülyeség a munkavállalói elkötelezettség mérésében

Dobjon egy kommentet az, aki NEM szeretne proaktív, lelkes, a szervezet céljait szem előtt tartó munkatársakat, eredményes csapatokat és minimális fluktuációt!
Úgy tippelem, ez a poszt se lesz „széjjekommentelve”. Mindenki ezt szeretné elérni, ami totál rendben is van. Azonban, amikor a „hogyanra” kerül a sor rendszerint szétcsúsznak a dolgok.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: