Ok és okozat a munkatársak motivációjában

Sokszor beszélünk arról, hogy a tudás és annak alkalmazása milyen nagy távolságra lehet egymástól, és hogy az ismerethiány szakadékát számottevően könnyebb betömni, mint azt elérni, hogy a tudásból cselekvés legyen. Ennek rendkívül látványos bizonyítéka, amikor egy több mint fél évszázaddal korábban elővezetett innovatív gondolatot elolvasunk mondjuk a vezetéssel kapcsolatban, és azt látjuk, hogy még mindig messze van attól, hogy általánosan elterjedt legyen.
Ilyen élményem volt, amikor újraolvastam Douglas McGregor: The Human Side of Enterprise (A vállalkozás emberi oldala) című, 1957-ben megjelent cikkét. McGregor a humanisztikus pszichológia szárnybontogatása és hőskora idején vetette papírra gondolatait, építve annak megállapításaira, és udvariasan felvetve, hogy a munkahelyeken nem a valóságnak megfelelő emberkép alapján tekintenek a dolgozókra. Ahogy viselkednek, az nem az emberi természet sajátossága, hanem annak hatása, ahogy kezelik őket, és amire lehetőséget kapnak a munkahelyen.
Megállapítja azt (ami ugyebár még manapság is viszonylag széles körben jellemző), hogy amíg a vállalatok alapvetően az emberek alapszükségleteire fókuszálnak, azaz a fizetésen keresztül a létfenntartásra és a munkaszerződésen keresztül a létbiztonságra, akkor teljesen kihasználatlanul hagyják az emberek társas (pl. elfogadás, valahova tartozás, harmonikus kapcsolatok) és növekedési szükségletei (önbizalom, kompetencia, tudás, elismerés, előrelépés, státusz, kiteljesedés, stb.) által egyébként rendelkezésre álló hajtóerőit. Hiába van tehát megfelelő bérezés, akár premizálás, és biztos munkahely, ezek a megfelelő módon kielégített szükségletek nem biztosítanak motivációt semmi extrára. A vezetők meglepetésére a dolgozók, akiknek a magasabb rendű szükségleteit figyelmen kívül hagyják, nem tűnnek hálásnak az alapokért, hiszen azok az adott szinten már nem szolgálnak tüzelőanyaggal a mindennapokban. Ezért azt tapasztalják részükről, hogy ellenállnak, befeszülnek, nem együttműködők, nem nagyon érdeklik őket a szervezeti célok, és még akár ellenségesek is. Sőt, irreális anyagi igényekkel állnak elő, vagy támadó fellépésű szakszervezetekbe tömörülnek. Mindez a viselkedés azonban, ahogy McGregor fogalmazott, nem az ok, hanem az okozat.

Ami még tud rontani a helyzeten a biztonságérzet oldalán, az a vezetői viselkedés. A keménykedés, a kiszámíthatatlan vezetői működés, a kivételezés, a pikkelés valakire, a szabályok-keretek hajlítgatása, vagy a hatalommal való visszaélés esetei rendszeresen kirugdossák a biztonságérzet széklábát az emberek alól, függetlenül attól, hogy egyébként maga a cég stabil, és korrekt fizetést ad. Ha még ez utóbbi két dolog sem igaz, akkor nyilván nem sok jót lehet várni cserében az emberektől.

A lovon úgy tudnak megfordulni a cégek és vezetőik, ha a munkahelyen lehetőséget adnak az alapokon felüli szükségletek kielégítésére. Arra, hogy az emberek a vezetőikkel és a munkatársaikkal is harmonikus kapcsolatban lehessenek, jó hangulatban dolgozhassanak, megélhessék az össze- és a valahova tartozás örömét, a kölcsönös elfogadást, jó kollegiális kapcsolatokat, és akár barátságok is szövődhessenek. A munkatársak önbecsülése és önbizalma erősödjön azáltal, hogy tudásuk és kompetenciájuk bővül, továbbá eredményeket, sikereket érnek el. Ezáltal növekedhet az önállóságuk is, amire egyrészt van lehetőségük, másrészt a képességeik által megalapozott belső igényük. Mindezeket nem csak maguk érezhetik, hanem a környezetükből visszaigazolás is érkezik megerősítés, elismerés és tisztelet formájában. Ennek számos kifejezésmódja létezik természetesen, egy-egy köszönettől és jó szótól az előléptetésen át a felelősségi kör bővítésig. Végül arra is van igénye az embereknek, hogy a bennünk rejlő potenciált kifejezésre juttassák, eltérő mértékben és tartalommal persze, de ha azt érzi valaki, hogy a helyén van és ott értelmes munkát végezve értéket teremthet, akkor az bizony nagyon erőteljes motivátor.

Hatvannégy év távlatából néhány dolog megállapítható. Tényleg úgy alakult, hogy mindazok a szervezetek, akik vették az adást, és az alapok tisztába tétele után lehetőséget kezdtek adni a munkatársaiknak a magasabb szintű szükségleteik kielégítésére legalább valamilyen szinten, azoknál lekerült a fókusz a folyamatos bérrel kapcsolatos elégedetlenkedésről, és a klasszikus vezető-dolgozó ellentét is sokat vesztett a tüzéből. Azoknál a cégeknél viszont, akik a szervezeti fejlettségük tekintetében inkább az alsóbb lépcsőfokokon tanyáznak egyelőre, gyakorlatilag ugyanezeket a viszonyrendszereket, gondolkodásmódokat és viselkedésformákat lehet tapasztalni, amelyek az 20. század első felének ipari munkáltatóinál jellemzőek voltak, és amivel kapcsolatban McGregor felemelte a szavát. Kortársa és kollégája, Maslow szükségletpiramisáról szinte minden vezető hallott már, a gazdasági és a műszaki felsőoktatásban is előkerül a téma. De azt, hogy mi ennek a gyakorlati jelentősége, és hogyan lehet erre a tudásra építeni a vezetői munkában, már nem feltétlenül sikerül összerakni a fejekben, pláne nem a napi működésbe és gondolkodásba ültetni.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Miért csak a jót éri meg jól csinálni?

A napokban egy újabb ügyfelünk kezdett érdeklődni nálunk lean szemléletű vezetés támogatása iránt. Szokás szerint az elmesélés eleje a hatékonyságról szólt. “Azért van most szükség a lean vezetői szemlélet meghonosítására,…” mondta, “…mert elértük azt a költségszintet, amit már nem tudunk tovább tolerálni és finanszírozni az üzlet növekedése mentén”.

Nos, igen, lehet ilyen helyzetekben azzal foglalkozni, hogy amit csinálunk, azt csináljuk hatékonyabban és akkor a lean valószínű választás.

Bővebben »

Három hozzávaló, amivel jobb képzéseket fogsz tartani

Még mindig meg tudok lepődni rajta, milyen nagyra értékelik az emberek, amikor egy képzési programon (1) nem untatjuk őket halálra, sőt, úgy érzik, hogy gyorsan eltelt a nap, (2) folyamatosan aktivizálva vannak, és (3) tudják is használni valamire, amivel foglalkoztunk. Vélhetően az áll a háttérben, hogy ezeken a területeken jelentős kontrasztot érzékelnek korábbi tapasztalataikkal összehasonlítva.

Bővebben »

Milyen hatást gyakorolsz másokra?

Vezetőként, edzőként, tanárként leginkább abban méretünk meg, hogy milyen hatást tudunk másokra gyakorolni. Többet, magasabb szintű teljesítményt tudtak magukból kihozni (akár olyat, amit ők se gondoltak volna)? Szemléletmódjuk formálódott? Sikerült fejlődniük, tanulniuk? Kipróbálták a gyakorlatban, amit elméletben már tudtak? Megvalósítottak olyan dolgokat, amikről korábban csak beszéltek, urambocsá képtelenségként emlegettek? Átugrották a saját árnyékukat? Karrierjükben előreléptek?

Bővebben »

Mit tudott Mátyás király a „lean leadership”-ről?

Mondhatnánk erre, hogy „Kit érdekel?” Nos, ez esetben arra következtetnék, hogy a kedves olvasó sem Mátyás király legendája, sem pedig a vezetés ezen kifinomult gyakorlatrendszere iránt nem tanúsít érdeklődést…

Azért bízva abban, hogy lesz, aki egyik kategóriába sem esik, összeszedtem néhány párhuzamot.

Bővebben »

Megéri nemet mondani egy ügyfélnek?

Néhány nappal ezelőtt egyik ügyfelünk kiemelt értékesítőivel azon dolgoztunk, hogy hogyan építsenek be szűrőket az értékesítési folyamatba, annak érdekében, hogy az hatékonyabb legyen, időt és energiát spóroljanak a felesleges körök, illetve egyeztetések számának minimálisra csökkentésével. Sok lehetőség jön velünk szembe, fontos lehet mérlegelni, hogy melyik kvalifikálásába mennyi energiát érdemes beletenni.

Bővebben »

Management haiku kóstoló

Már több mint egy hónapja nem írtam semmit a blogra, aminél persze van nagyobb probléma is manapság a Föld nevű bolygón, így aztán vélhetően nem sok embernek tűnt ez fel. Tudom azért, hogy vannak rendszeres olvasók, nekik mondom, hogy különösebb oka nem volt ennek, egyszerűen hiányzott az ihlet, nem akadt olyan téma, ami ebben a formában kívánkozott volna ki belőlem. Beugrott azonban, hogy épp ma 11 éve indult útjára a blog, úgyhogy igazán megérdemli, hogy ismét szülessen rajta egy blogpost.

Bővebben »

Milyen előnyöket rejt a lustaság?

Nemrég megkerestek, hogy egy vezetőt kellene coacholni, segíteni őt vezetői képességeinek fejlesztésében. Volt is AC-n, annak rendje-módja (?) szerint és kapott visszajelzést arra vonatkozóan, hogy miben kellene fejlődnie.

Találkoztam vele, hogy átbeszéljük hogyan tudnék segíteni.

Azt mondta, hogy valóban kapott visszajelzést a főnökétől, hogy miért nem őt választották egy magasabb pozícióra és miben kellene fejlődnie. Ugyanakkor, amikor ezeket megosztotta a beosztottaival, nem értette senki, nem tudták megerősíteni a vezető visszajelzéseit.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: