Ok és okozat a munkatársak motivációjában

Sokszor beszélünk arról, hogy a tudás és annak alkalmazása milyen nagy távolságra lehet egymástól, és hogy az ismerethiány szakadékát számottevően könnyebb betömni, mint azt elérni, hogy a tudásból cselekvés legyen. Ennek rendkívül látványos bizonyítéka, amikor egy több mint fél évszázaddal korábban elővezetett innovatív gondolatot elolvasunk mondjuk a vezetéssel kapcsolatban, és azt látjuk, hogy még mindig messze van attól, hogy általánosan elterjedt legyen.
Ilyen élményem volt, amikor újraolvastam Douglas McGregor: The Human Side of Enterprise (A vállalkozás emberi oldala) című, 1957-ben megjelent cikkét. McGregor a humanisztikus pszichológia szárnybontogatása és hőskora idején vetette papírra gondolatait, építve annak megállapításaira, és udvariasan felvetve, hogy a munkahelyeken nem a valóságnak megfelelő emberkép alapján tekintenek a dolgozókra. Ahogy viselkednek, az nem az emberi természet sajátossága, hanem annak hatása, ahogy kezelik őket, és amire lehetőséget kapnak a munkahelyen.
Megállapítja azt (ami ugyebár még manapság is viszonylag széles körben jellemző), hogy amíg a vállalatok alapvetően az emberek alapszükségleteire fókuszálnak, azaz a fizetésen keresztül a létfenntartásra és a munkaszerződésen keresztül a létbiztonságra, akkor teljesen kihasználatlanul hagyják az emberek társas (pl. elfogadás, valahova tartozás, harmonikus kapcsolatok) és növekedési szükségletei (önbizalom, kompetencia, tudás, elismerés, előrelépés, státusz, kiteljesedés, stb.) által egyébként rendelkezésre álló hajtóerőit. Hiába van tehát megfelelő bérezés, akár premizálás, és biztos munkahely, ezek a megfelelő módon kielégített szükségletek nem biztosítanak motivációt semmi extrára. A vezetők meglepetésére a dolgozók, akiknek a magasabb rendű szükségleteit figyelmen kívül hagyják, nem tűnnek hálásnak az alapokért, hiszen azok az adott szinten már nem szolgálnak tüzelőanyaggal a mindennapokban. Ezért azt tapasztalják részükről, hogy ellenállnak, befeszülnek, nem együttműködők, nem nagyon érdeklik őket a szervezeti célok, és még akár ellenségesek is. Sőt, irreális anyagi igényekkel állnak elő, vagy támadó fellépésű szakszervezetekbe tömörülnek. Mindez a viselkedés azonban, ahogy McGregor fogalmazott, nem az ok, hanem az okozat.

Ami még tud rontani a helyzeten a biztonságérzet oldalán, az a vezetői viselkedés. A keménykedés, a kiszámíthatatlan vezetői működés, a kivételezés, a pikkelés valakire, a szabályok-keretek hajlítgatása, vagy a hatalommal való visszaélés esetei rendszeresen kirugdossák a biztonságérzet széklábát az emberek alól, függetlenül attól, hogy egyébként maga a cég stabil, és korrekt fizetést ad. Ha még ez utóbbi két dolog sem igaz, akkor nyilván nem sok jót lehet várni cserében az emberektől.

A lovon úgy tudnak megfordulni a cégek és vezetőik, ha a munkahelyen lehetőséget adnak az alapokon felüli szükségletek kielégítésére. Arra, hogy az emberek a vezetőikkel és a munkatársaikkal is harmonikus kapcsolatban lehessenek, jó hangulatban dolgozhassanak, megélhessék az össze- és a valahova tartozás örömét, a kölcsönös elfogadást, jó kollegiális kapcsolatokat, és akár barátságok is szövődhessenek. A munkatársak önbecsülése és önbizalma erősödjön azáltal, hogy tudásuk és kompetenciájuk bővül, továbbá eredményeket, sikereket érnek el. Ezáltal növekedhet az önállóságuk is, amire egyrészt van lehetőségük, másrészt a képességeik által megalapozott belső igényük. Mindezeket nem csak maguk érezhetik, hanem a környezetükből visszaigazolás is érkezik megerősítés, elismerés és tisztelet formájában. Ennek számos kifejezésmódja létezik természetesen, egy-egy köszönettől és jó szótól az előléptetésen át a felelősségi kör bővítésig. Végül arra is van igénye az embereknek, hogy a bennünk rejlő potenciált kifejezésre juttassák, eltérő mértékben és tartalommal persze, de ha azt érzi valaki, hogy a helyén van és ott értelmes munkát végezve értéket teremthet, akkor az bizony nagyon erőteljes motivátor.

Hatvannégy év távlatából néhány dolog megállapítható. Tényleg úgy alakult, hogy mindazok a szervezetek, akik vették az adást, és az alapok tisztába tétele után lehetőséget kezdtek adni a munkatársaiknak a magasabb szintű szükségleteik kielégítésére legalább valamilyen szinten, azoknál lekerült a fókusz a folyamatos bérrel kapcsolatos elégedetlenkedésről, és a klasszikus vezető-dolgozó ellentét is sokat vesztett a tüzéből. Azoknál a cégeknél viszont, akik a szervezeti fejlettségük tekintetében inkább az alsóbb lépcsőfokokon tanyáznak egyelőre, gyakorlatilag ugyanezeket a viszonyrendszereket, gondolkodásmódokat és viselkedésformákat lehet tapasztalni, amelyek az 20. század első felének ipari munkáltatóinál jellemzőek voltak, és amivel kapcsolatban McGregor felemelte a szavát. Kortársa és kollégája, Maslow szükségletpiramisáról szinte minden vezető hallott már, a gazdasági és a műszaki felsőoktatásban is előkerül a téma. De azt, hogy mi ennek a gyakorlati jelentősége, és hogyan lehet erre a tudásra építeni a vezetői munkában, már nem feltétlenül sikerül összerakni a fejekben, pláne nem a napi működésbe és gondolkodásba ültetni.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Mások sikere az igazi örömforrás

Legalábbis a magamfajta tanító-fejlesztő emberkének. És talán más hasonszőrűeknek, vagy akár a vezetők egy részének is. Persze nyilván jól esik, amikor azt mondja egy résztvevő, hogy már sok fejlesztőprogramon volt már, de ez az első, aminek értelmét is látta, vagy amit a gyakorlatba tudott ültetni, és elégedettséggel tölt el, amikor egy-egy üzleti célkitűzés teljesül. De ezeken egész gyorsan átlépek.

Bővebben »

Egyének és csapatok megfordítása és irányba állítása

Rengetegszer volt már alkalmam megfigyelni, ahogy a vezetői viselkedés és/vagy a szervezetben uralkodó kultúra kiszívja az összes életerőt az ott dolgozó emberekből. Ahol ez történik, jellemzően olyan témákra fókuszálnak a mindennapokban, mint hogy mi minden szar, ki a hibás, milyen problémák vannak X-szel vagy Y-nal, és milyen előnytelen személyiségjellemzőket tulajdonítunk másoknak.

Bővebben »

Amikor a nagy cél helyett inkább az orrunk elé érdemes fókuszálni

Bár egy vonzó jövőkép vagy egy kihívást jelentő cél komoly hajtóerőt tud biztosítani számunkra, gyakran előfordul, hogy épp az lomboz le bennünket, hogy ijesztően nagynak találjuk az elefántot, amit meg szeretnénk enni. Az sem ritka, hogy fogalmunk sincs, végül hogyan juthatnánk el az áhított célhoz.

Bővebben »

Vezetőknek az irreális elvárásokon való nyafogás helyett

Az év elején többször is megfigyelhettem azt, hogy a vezetőkkel folytatott coachingok gyakori témája az irreális célkitűzések miatti picsogás.

Valahogy úgy pattog ez a szervezeti ábra dobozai között, hogy a nagyfőnik frankón megvizslatnak mindenféle gazdasági, vállalati mutatókat és behasalják a trombitába, hogy idén 10 malac köll gyerekek, sálálálálá.

Bővebben »

Ok és okozat a munkatársak motivációjában

Sokszor beszélünk arról, hogy a tudás és annak alkalmazása milyen nagy távolságra lehet egymástól, és hogy az ismerethiány szakadékát számottevően könnyebb betömni, mint azt elérni, hogy a tudásból cselekvés legyen. Ennek rendkívül látványos bizonyítéka, amikor egy több mint fél évszázaddal korábban elővezetett innovatív gondolatot elolvasunk mondjuk a vezetéssel kapcsolatban, és azt látjuk, hogy még mindig messze van attól, hogy általánosan elterjedt legyen.

Bővebben »

Heteim a neurobiológia mocsarában

A 2020-21-es év fordulóján úgy döntöttem, hogy nekifogok a University of Chicago Understanding the Brain: The Neurobiology of Everyday Life című MOOC kurzusának, Peggy Mason professzor előadásában. Sose gondoltam volna magamról, hogy én valaha önszántamból még egyszer biológiával kapcsolatos tanulmányokat fogok folytatni közel három évtized után, hiszen mindig is utáltam ezt a tantárgyat, és középiskolában is csak kegyelemből kaptam meg a kettest belőle az egyik évvégén.

Bővebben »

A puhány megmondóember antagonisztikus ellentét?

A legtöbb vezetőt akkor tekintik kompetensnek, ha képesek megoldani problémákat, ki tudják találni, hogy mit kellene tenni egy adott helyzetben vagy épp össze tudják szedni, hogy egy feladat elvégzéséhez milyen támogatásra van szükségük. A sikereikhez hozzájárul az is, hogy ügyesen érvelnek vagy vitatkoznak olykor, így gyakorolva hatást a kollégáikra. Mondhatnánk úgy is, hogy a vállalatok vezetői ideálja egy „határozott faszagyerek”.

Bővebben »

A kreativitás szokásáról pár gondolat

Több helyen olvastam már arról, hogy a kreativitás tulajdonképpen szokás, nem egy különleges, veleszületett tehetség megnyilvánulása néhány kiváltságos ember esetében. Mindannyian lehetünk kreatívak, amikor kitalálunk valamit, és azt meg is valósítjuk. A fiam például kapott egy pirográfot (ha esetleg valaki nem tudná, mint ahogy én se hallottam még róla egészen a közelmúltig, ez egy olyan eszköz, amivel fába lehet égetni különféle mintákat, feliratokat, tehát egy írószerszám), a téli szünetben rendszeresen kiment a kertbe, fűrészelt magának egy deszkadarabot, aztán arra rajzolgatott, írogatott.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: