Nem a kapcsolatépítés a vezető egyik legfontosabb feladata? Nem!

Amikor becsöppenünk egy cég életébe, felmerülhet bennünk az a kérdés, hogy hogyan is néz ki a szervezet, milyen a vezetés? Elég azt a varázsszót a HR-es fülébe búgni, hogy “organigram” és máris villámtempóban úszik be a látóterünkbe a D:\eztvillantsd könyvtárból valami ilyesmi ábra:

A rajz tulajdonképp azt mutatja meg, hogy kinek van jogosítványa arra, hogy másokat vezessen és milyen kapcsolatban vannak egymással a „dobozos vezetők”. (Ezt egyik ügyfelemtől hallottam…)  Vajon miért égett be ennyire a tekintély- és a hatalom-alapú vezetés a fejekbe? Mondhatnád, hogy „á, ez csak egy rajz”, nálunk nem ilyen hierarchikus a vezetés. Valóban? Meghatározza ez az ábra a fizetési sávokat, esetleg céges autókat, parkolóhelyeket a mélygarázsban vagy az egyéb jogosultságokat? Ha továbbra is kétségeid lennének, nézd meg, hogyan néz ki a fenti szervezet az átszervezés után:

Ég és föld, igaz? 🙂 Talán néhány név változott egyik-másik dobozban vagy pár pozíció újabb megnevezést kapott, amiről persze külön munkaköri leírást kellett készíteni, hogy egy átlagos kávéfogyasztó legalább kb. el tudja helyezni, hogy az 5 szavas titulus mit is takar. Az azonban semmit sem változott, ahogyan a munkaszervezésre tekintünk. Tényleg nem lehet más hozzáadott értéket találni egy átszervezésben, minthogy vizualizáljuk a főnökösködést?

Az egyik legnépszerűbb vezetési koncepció a felhatalmazás (empowerment), amikor is a vezetőnek fel kell hatalmaznia a munkatársait az önálló gondolkozásra és döntéshozatalra. Miért van erre szükség egyáltalán? Ennyire önállótlan, fogalmatlan lenne a többségünk? Nem lehet, hogy épp amiatt kell izomból tolni ezt a koncepciót, mert előzőleg kijelöltünk valakiket, akiknek szerintünk több esze van; a kezükbe nyomtunk egy kardot, alájuk toltunk egy fehér lovat, hogy vezessenek másokat (gyakran a fekete lyuk felé)?

Csak úgy lehet elképzelni egy szervezetet, hogy vannak benne felkent vezetők és vannak követők? Miért nézi ki úgy a legtöbb szervezetátalakítás, hogy megkeverik az embereket, mint egy pakli kártyát, aztán jön egy új osztás? Kész is a transzformáció, új világ született. Legalábbis az asztal körül.

Mi lenne, ha inkább úgy “kevernénk meg” a munkatársakat a szervezetben, hogy pl. más irodákba kerüljenek, másokkal dolgozzanak együtt vagy új kapcsolatokat alakíthassanak ki?

Gondolj arra a vállalatra, ahol nagyon szívesen dolgoznál. Fogadok, hogy a vezetési hierarchián túlmenően (vagy akár annak ellenére) nagyon jó közösséget alkotnak. Hatékony csapat benyomását keltik és nem pusztán egymással valamilyen kapcsolatban, viszonyban lévő emberi erőforrások. Hogyan ismerheted fel, hogy a munkatársak jó közösséget alkotnak-e? Érzed az energiát, amikor köztük vagy; elköteleződést és közös érdeklődést tapasztalsz aziránt, amit csinálnak. Nincs szükség formális felhatalmazásra, mert természetszerűen elkötelezettek. Nem fosnak attól, hogy kirúgják őket amiatt, mert valami vezető nem ért el valami előre meghatározott számot.

Ettől még szükség van vezetőkre, de nem azért, hogy rá lehessen mutatni valakire, aki mindennek is az ura és ennek megfelelően van fizetve. Nem nekik kell megtestesíteni a kapcsolatot a kollégákkal vagy a társosztályok között. Sokkal inkább az lenne a legfőbb feladatuk, hogy közösséget építsenek vagy épp fenntartsák azt. Segítsenek a munkatársaiknak abban, hogy a tehetségüket teljesítménnyé alakítsák. 

Ha szeretnéd megérteni a különbséget a kapcsolatépítés és a közösségépítés között, kérdezd meg az ismerőseidet a Facebookon, hogy ki segítene kifesteni a házad. A hálózat tagjai kapcsolódnak, míg a közösség tagjai törődnek egymással.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

A kreativitás szokásáról pár gondolat

Több helyen olvastam már arról, hogy a kreativitás tulajdonképpen szokás, nem egy különleges, veleszületett tehetség megnyilvánulása néhány kiváltságos ember esetében. Mindannyian lehetünk kreatívak, amikor kitalálunk valamit, és azt meg is valósítjuk. A fiam például kapott egy pirográfot (ha esetleg valaki nem tudná, mint ahogy én se hallottam még róla egészen a közelmúltig, ez egy olyan eszköz, amivel fába lehet égetni különféle mintákat, feliratokat, tehát egy írószerszám), a téli szünetben rendszeresen kiment a kertbe, fűrészelt magának egy deszkadarabot, aztán arra rajzolgatott, írogatott.

Bővebben »

Az akaraterő csapdája

Amikor látunk másokat megvalósítani a vágyaikat, elérni a céljaikat gyakran csodáljuk a karakterüket, elszántságukat, amivel megáldotta őket a sors. Azt gondolhatjuk, hogy ha valamit igazán eltökélten akarunk, akkor az sikerülni fog. Sajnos azonban túlságosan leegyszerűsítjük a változtatások természetét, amikor azt a tanulságot vonjuk le, hogy pusztán az akaraterőn múlik, hogy elérjük-e a kitűzött célt.

Bővebben »

Ne hidd el, hogy minél több, annál jobb!

Át vagyunk itatva azzal a meggyőződéssel, hogy a több szükségszerűen jobb is. Többet akarunk keresni, nagyobb alapterületen akarunk élni, drágább cuccokkal venni körül magunkat, magasabbra törni akármiféle rangsorban vagy hierarchiában, bővebb listára szert tenni végzettségekből, gyakrabban és messzebbre utazni, szélesebb olvasóközönséghez elérni, ismertebbé válni.

Bővebben »

Miért találunk kevés jó vezetőt?

Sok szakembernek relatíve ködös elképzelése van arról, hogy mi tesz vezetővé valakit, mit is csinál egy vezető pontosan. Számtalan cikket olvasni arról, hogy mi a 21. századi vezető 3-5 legfontosabb ismérve, több előadásban karcolgatják az érthetetlen fogalmak felszínét, így hevítve a fingot a volfrám olvadáspontja fölé. Kb. ilyesmikre bukkanhatunk: brilliáns stratéga, kreatív megoldóember, tulajdonosi szemlélet, magas EQ, optimista, és más hasonló adottságok.

Bővebben »

A jóllét tudománya

A 2020-as évet egy MOOC kurzussal indítottam (ami aztán egy új e-könyv megírására is inspirált tavasszal), és egy másik MOOC képzéssel fejeztem be, a neves Yale Egyetemtől. Ez utóbbi a jóllét tudományos hátteréről szólt, ahogy a címéből is félreérthetetlenül kiderül: The Science of Well-being. Már régóta rajta volt a listámon, hogy egyszer végigmegyek rajta az akácos út helyett.

Bővebben »

Van-e értelme manapság a személyes évtervezésnek?

Annak ellenére, hogy jópár éve lelkes gyakorlója és propagálója vagyok a december végén aktuális személyes évértékelésnek és évtervezésnek, az idén felmerült bennem, hogy egy ilyen bizonytalan és nehezen kiszámítható időszakban mennyi értelme van egyáltalán ennek az egésznek. Lehet, hogy le se töltöm az aktuális doksit, lamentáltam.

Bővebben »

Ha nincs kimondott szenvedélyed, a vízhólyagokat is követheted

Érdekes kérdést feszeget Dan Cable, a London Business School szervezeti viselkedés professzora a Harvard Business Review honlapján nemrég megjelent írásában. Úgy érzi, hogy túl általános és nehezen megfogható az a tanács, hogy “kövesd a szenvedélyed”, és annak megfelelően válassz vagy módosíts karriert.

Bővebben »

Megpróbáltad-e már egyáltalán, és hányszor?

Munkám során folyamatosan találkozom azokkal a különféle nehézségekkel, amikkel a vezetők küzdenek a mindennapokban. Nem meglepő módon ezek a kihívások jelentős arányban kötődnek emberekhez, legyenek azok beosztottak, középvezetők, vezetőtársak, felettesek vagy épp külföldi kollégák. Gyakran tapasztalom, hogy idejekorán feladják a próbálkozást, hogy nekifeszüljenek a probléma megoldásának.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: