Nem a kapcsolatépítés a vezető egyik legfontosabb feladata? Nem!

Amikor becsöppenünk egy cég életébe, felmerülhet bennünk az a kérdés, hogy hogyan is néz ki a szervezet, milyen a vezetés? Elég azt a varázsszót a HR-es fülébe búgni, hogy “organigram” és máris villámtempóban úszik be a látóterünkbe a D:\eztvillantsd könyvtárból valami ilyesmi ábra:

A rajz tulajdonképp azt mutatja meg, hogy kinek van jogosítványa arra, hogy másokat vezessen és milyen kapcsolatban vannak egymással a „dobozos vezetők”. (Ezt egyik ügyfelemtől hallottam…)  Vajon miért égett be ennyire a tekintély- és a hatalom-alapú vezetés a fejekbe? Mondhatnád, hogy „á, ez csak egy rajz”, nálunk nem ilyen hierarchikus a vezetés. Valóban? Meghatározza ez az ábra a fizetési sávokat, esetleg céges autókat, parkolóhelyeket a mélygarázsban vagy az egyéb jogosultságokat? Ha továbbra is kétségeid lennének, nézd meg, hogyan néz ki a fenti szervezet az átszervezés után:

Ég és föld, igaz? 🙂 Talán néhány név változott egyik-másik dobozban vagy pár pozíció újabb megnevezést kapott, amiről persze külön munkaköri leírást kellett készíteni, hogy egy átlagos kávéfogyasztó legalább kb. el tudja helyezni, hogy az 5 szavas titulus mit is takar. Az azonban semmit sem változott, ahogyan a munkaszervezésre tekintünk. Tényleg nem lehet más hozzáadott értéket találni egy átszervezésben, minthogy vizualizáljuk a főnökösködést?

Az egyik legnépszerűbb vezetési koncepció a felhatalmazás (empowerment), amikor is a vezetőnek fel kell hatalmaznia a munkatársait az önálló gondolkozásra és döntéshozatalra. Miért van erre szükség egyáltalán? Ennyire önállótlan, fogalmatlan lenne a többségünk? Nem lehet, hogy épp amiatt kell izomból tolni ezt a koncepciót, mert előzőleg kijelöltünk valakiket, akiknek szerintünk több esze van; a kezükbe nyomtunk egy kardot, alájuk toltunk egy fehér lovat, hogy vezessenek másokat (gyakran a fekete lyuk felé)?

Csak úgy lehet elképzelni egy szervezetet, hogy vannak benne felkent vezetők és vannak követők? Miért nézi ki úgy a legtöbb szervezetátalakítás, hogy megkeverik az embereket, mint egy pakli kártyát, aztán jön egy új osztás? Kész is a transzformáció, új világ született. Legalábbis az asztal körül.

Mi lenne, ha inkább úgy “kevernénk meg” a munkatársakat a szervezetben, hogy pl. más irodákba kerüljenek, másokkal dolgozzanak együtt vagy új kapcsolatokat alakíthassanak ki?

Gondolj arra a vállalatra, ahol nagyon szívesen dolgoznál. Fogadok, hogy a vezetési hierarchián túlmenően (vagy akár annak ellenére) nagyon jó közösséget alkotnak. Hatékony csapat benyomását keltik és nem pusztán egymással valamilyen kapcsolatban, viszonyban lévő emberi erőforrások. Hogyan ismerheted fel, hogy a munkatársak jó közösséget alkotnak-e? Érzed az energiát, amikor köztük vagy; elköteleződést és közös érdeklődést tapasztalsz aziránt, amit csinálnak. Nincs szükség formális felhatalmazásra, mert természetszerűen elkötelezettek. Nem fosnak attól, hogy kirúgják őket amiatt, mert valami vezető nem ért el valami előre meghatározott számot.

Ettől még szükség van vezetőkre, de nem azért, hogy rá lehessen mutatni valakire, aki mindennek is az ura és ennek megfelelően van fizetve. Nem nekik kell megtestesíteni a kapcsolatot a kollégákkal vagy a társosztályok között. Sokkal inkább az lenne a legfőbb feladatuk, hogy közösséget építsenek vagy épp fenntartsák azt. Segítsenek a munkatársaiknak abban, hogy a tehetségüket teljesítménnyé alakítsák. 

Ha szeretnéd megérteni a különbséget a kapcsolatépítés és a közösségépítés között, kérdezd meg az ismerőseidet a Facebookon, hogy ki segítene kifesteni a házad. A hálózat tagjai kapcsolódnak, míg a közösség tagjai törődnek egymással.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

A túlzott magabiztosságról, avagy mindannyian átlag felettiek vagyunk

Legalábbis azt gondoljuk magunkról, tisztelet a kivételnek. Pedig nem kell hozzá túl komoly matematikai felkészültség, hogy belássuk: ez lehetetlen. Richard Thaler, a viselkedési közgazdaságtan egyik nagy spílere, Nudge (2008) című alapművében egy nagy kupac kutatást lapátolt össze arra vonatkozóan, hogy az emberek többsége túlértékeli esélyeit és saját magát egy csomó témában.

Bővebben »

Miért kell a vezetőknek megállni és bevárni a többieket?

Itt a nyár, jönnek sorra a biciklis elmélkedések, eszmecserék és analógiák a Tudatos Vezetés blogon. Megyünk négyen a szokásos reggeli körünkre, elöl a vezérürü, akit az egyszerűség kedvéért nevezzünk Bélának (persze az sem lényegtelen szempont, hogy ez a neve). Igazi vezető, lendületes vállalkozó, erősen orientálja a teljesítmény, úgyhogy tolja neki rendesen.

Bővebben »

A jó tanácsadó nem azt csinálja meg, amit az ügyfele kér

“Kígyónak lábsó, madaraknak fogsor. – diktál a beteg, írja a doktor.” – szól a Dr. Bubó főcímdala. Ezt idéztük fel informatikában utazó barátommal a minap, miután azt fejtegette nekem, hogy a jó tanácsadó nem azt csinálja meg, amit az ügyfél kér, hanem azt, aminek értelme van.

Bővebben »

Hogyan lövünk öngólt a fizetési igénnyel?

Több tanácsadó vállalat szakosodott arra, hogy segítsen a fizetések összehasonlításában. Hasznos információ lehet a HR számára az, hogy pl. az iparágukon belül milyenek a fizetések, hogyan állnak össze a kompenzációs csomagok. Az adatok ismeretében megnézhetik, hogy pl. egy munkakör kompenzációs csomagja hogyan viszonyul különböző iparágak hasonló pozícióihoz.

Bővebben »

Saját magunk megzabolázásának négy hatékony fegyvere

Mindennek ellen tudunk állni, csak a csábításnak és a kísértésnek nem. Vagy legalábbis nem könnyen. Ezer felől érkeznek az impulzusok, amelyek csupa olyasmire késztetnek bennünket, aminek nem kéne bedőlnünk. Egy részük alapvető fiziológiai szükségleteinkhez kapcsolódik, mint például a táplálkozás vagy a fajfenntartás, másik részük az agyunk kényelmességéből adódik, mivel spórolni akar az energiával, a harmadik kategória pedig az erős vágyakozásunk azokra a fröccsökre, amiket egyes neurotranszmitterek felszabadulása okoz, mint mondjuk a dopamin.

Bővebben »

Nem a kapcsolatépítés a vezető egyik legfontosabb feladata? Nem!

Amikor becsöppenünk egy cég életébe, felmerülhet bennünk az a kérdés, hogy hogyan is néz ki a szervezet, milyen a vezetés?

Elég azt a varázsszót a HR-es fülébe búgni, hogy “organigram” és máris villámtempóban úszik be a látóterünkbe a D:\eztvillantsd könyvtárból valami ilyesmi ábra:

Bővebben »

Kulcs az eredményességhez: norma és kivétel

Akár a munkában, akár a magánéletben szeretnénk valamiféle eredményt elérni, célokat megvalósítani, megkerülhetetlen kérdés, hogy a mindennapi működésünkben mi számít normának, és mi kivételnek. Az fogja meghatározni a végkifejletet, amit nagy számban, szokásként ismétlünk, nem az, amit alkalmanként cselekszünk. Vegyünk néhány példát az önreflexióhoz!

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: