Négy fontos mentori szerep

Sir Ken Robinson Az alkotó elem című könyvében négy fontos szerepét fogalmazza meg a mentoroknak. Mindegyikre nagyon tudok rezonálni. Jó pár éve megfigyeltem, hogy akárminek is tituláljuk az egyénekkel vagy a vezetői teamekkel való foglalkozást, abból profitálnak a legtöbbet, ha mentorként közelítek hozzájuk, és nem ragadok le egyetlen módszertannál.

Azzal próbálom őket támogatni, ami az adott szituációban meglátásom szerint az elérendő célt a leginkább szolgálja. Nem állítom, hogy mindig tökéletesen eltalálom, inkább csak azt, hogy a tapasztalataim és a legjobb tudásom szerint törekszem az adekvát megközelítés kiválasztására. Ezek pedig jól illeszkednek a Ken Robinson-féle négy mentori szerepbe:

Felfedezés

Sem az iskola, sem a munka világa nem jeleskedik abban, hogy az embereket hozzásegítené a bennük rejlő tehetség és erősségek beazonosításához. Továbbá az sem jellemző, hogy az elért eredményekre és a pozitívumokra koncentrálnának a visszajelzésekkor, inkább az értékelő személyek elvárásaihoz képest érzékelt elmaradásra, hiányosságokra helyezik a hangsúlyt. Azaz rámutatnak, hogy mi volt szar, és a gyengeségekre a fejlesztendő terület szinonimájaként tekintenek. Mentorként fontos feladatunk, hogy kihangosítsuk mindazokat az erősségeket, amiket megfigyelünk a mentoráltakban, akár egyéni, akár csapatszinten, ráerősítsünk azokra a dolgokra, amik már most is jól mennek, segítsünk tudatosítani hétről hétre, hónapról hónapra, amivel előrébb vannak, mint korábban, és ne csak meglássuk, hanem kommunikáljuk is feléjük azt a potenciált, amit látunk bennük. Óriási hajtóerőt tud adni az embereknek, amikor egy általuk elfogadott személy meglát bennük valami értékeset, és hisz a sikerükben. Jellemzően neki is állnak bebizonyítani, hogy az a megfigyelés helytálló.

Biztatás

Bár vannak okkal vagy ok nélkül (lásd a Dunning-Kruger hatást) magabiztos emberek, nagyon gyakori jelenség, hogy a résztvevők kételkednek saját képességeikben vagy lehetőségeikben. Ráadásul az önbizalom számos esetben fluktuál, ki van téve a környezeti hatásoknak, történéseknek. A sikerek megtapasztalása növeli, a kudarcélmények redukálják a mértékét. A mentor dolga, hogy folyamatosan biztassa ügyfelét, újra kifejezze hitét benne, emlékeztesse az erősségeire, rávilágítson az eddigi előrelépésekre, és arra motiválja, hogy ismételten próbálkozzon, vagy újabb megoldásokat keressen azok helyett, amelyek nem váltak be. Adhatunk egy kis teret a ventilálásnak is, de nem ragadunk bele, hanem átfordítjuk a beszélgetést a jövő és a konstruktivitás irányába.

Segítségnyújtás

A kisdobos és a mentor, ahol tud, segít. Jó esetben pont elég, ha coach sapkáját viselve figyelmesen meghallgatja az egyént vagy a csapatot, visszadobja eléjük, amit megértett a mondandójukból, és ügyesen kérdezve terelgeti őket előre a tudatosítástól a felelősségvállalásig és a cselekvésig. Ez azonban nem mindig elégséges. Adott esetben meg kellhet valamit tanítani, vagy érdemes lehet kapcsolódó tapasztalatokat megosztani. Vannak szituációk, ahol egy sokat látott mentor konkrét tanácsa is hasznos. Az én kollégáim akár azt is megteszik, hogy együtt nekiállnak az Excel tábláknak, és közösen készítenek egy business case-t valamire, vagy akár következő évre üzleti tervet. És nem egyszer volt már rá példa a saját praxisomban, hogy visszamentem a megrendelőhöz, a cég felső vezetőjéhez vagy tulajdonosához, és elmondtam neki, hogy ő hogyan gátolja a kitűzött céljaink elérését, és neki miben kellene változtatnia, hogy támogasson bennünket. Bár kétségkívül van kockázata az efféle akciónak, engem eddig még sose zavartak el miatta, és a megrendelő figyelembe véve a visszajelzést, változtatott a működésén. Volt, hogy ideiglenesen, de olyan is, hogy tartósan. Persze utána be kellett bizonyítani, hogy az akadályok eltávolítása után jönnek is az eredmények.

Erőltetés

Egy jó mentor nem csak tutujgatja és segíti az általa támogatott egyént vagy csapatot, hanem elvárásokat is támaszt feléjük. Az egyik ilyen, hogy a megállapodásokat tartani, a vállalásokat pedig teljesíteni kell. Ezért találkozunk rendszeresen, és követjük nyomon a dolgok alakulását. Ha nem történik meg, amiben maradtunk, akkor bizony a mentornak ezt mindenféle finomkodás nélkül, direkt módon vissza kell jeleznie. Amennyiben újra ismétlődik, akkor pedig szembesíteni azzal a mentoráltjait, hogy ebből így lószar se lesz. A második elvárásfajta, hogy megemeli a teljesítményre vonatkozó lécet. Abból lesz fejlődés, előrehaladás, siker, ha azt nem a boka magasságában helyezzük el. Hetente, havonta, negyedévente, lépésről lépésre mozdulni kell a problémák, akadályok felszámolásában, a hatékonyság és az eredményesség növelésében, az együttműködés fokozásában, az innovációban, vagy bármi más területen, ami a vezető/vezetői team életében fókuszban van. Tapasztalataim szerint a vezetők figyelmét ezerféle impulzus és napi tennivaló köti le. Az egyik legnagyobb hozzáadott érték, amit egy mentor teremteni tud számukra, az az, hogy a figyelmüket folyamatosan rajta tartja azokon a fontos, de nem égető dolgokon, amelyekben előre szeretnének lépni. Ehhez pedig rendszeresen baszogatnia kell mentoráltjait, mind a konkrét vállalások megtétele és teljesítése, mind a fokozatosan, de reálisan emelt elvárások tekintetében.

Bár a fenti példák többnyire a külső mentori nézőpontból származnak, vezetőként is relevánsak ezek a mentori szerepek és tevékenységtípusok a munkatársak fejlődésének elősegítéséhez.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Hogyan válsz a saját sztorid túszává?

Egy vezető megkért, hogy segítsek már neki, mert folyamatosan konfliktusai vannak az egyik beosztottjával. A történet nagyon tanulságos volt… Onnan kezdődött, hogy a medve elindult nyuszikához, hogy kölcsönkérje a fűnyíróját… Végül inkább idejekorán megb@szatta vele… 🙂

Bővebben »

Ötletek pozitív visszajelzéshez

Mások teljesítményének, viselkedésének vagy hozzáállásának elismerése nem kerül semmibe, mégis szűkmarkúan bánnak vele az emberek, tisztelet a kivételnek. A Gallup Intézet évtizedeken át tartó, milliós nagyságrendű mintán végzett kutatásának lepárlásaként rajzolódott ki az a tizenkét állítás, amivel az átlagosnál magasabb teljesítményt leadó szervezetek/szervezeti egységek munkatársai nagy mértékben egyetértenek (Q12).

Bővebben »

Az érzelmek hozzák létre a szokásokat, nem a 21 napos ismétlés

Ha a szokások kialakításával kapcsolatban olvasgatunk vagy tanácsokat kapunk, gyakran felbukkan az az elgondolás, hogy 21 napon át kell hozzá ismételni a tevékenységet. Más források a 66 napot jelölik meg ugyanehhez. Egyébként mindkét szám egy-egy megfigyelés-alapú kutatásból jön. De hiába végzek valamit véres verejtékkel 21 napig, aminek minden percét rühellem, hosszú távon fennmaradó szokás, azaz tartós viselkedésváltozás nemigen lesz belőle.

Bővebben »

Miért beszélünk 60%-ban magunkról?

Annyi mindenről lehetne társalogni, beszélgetéseink nagyobbik hányadában mégis saját magunk a téma. Adrian F. Ward, a University of Colorado kutatója a Scientific American hasábjain röviden és kevésbé tudományosan meg is mondja, miért: mert jó érzéssel tölt el az önfeltárás. Aztán persze kifejti a jelenség idegtudományi hátterét.

Bővebben »

Hogyan termel a gondolkodás és a cselekvés jobb érzéseket?

Már régóta terveztem, hogy egyszer egy kicsit közelebbről megismerkedek a kognitív viselkedésterápiával (CBT), amiről számos forrás egybehangzóan állítja, hogy az egyik leghatékonyabb pszichoterápiás eszköz. Legalábbis a legtöbb tudományos kutatási bizonyíték ennek a megközelítésnek az eredményességét támasztja alá, összehasonlítva más irányzatokkal.

Bővebben »

Már több a kérdésünk mint a válaszunk

Beszélgettem egy gyerekkori barátommal, aki egy nemzetközi vizeken is sokat próbált, hosszú évek óta sikeres cégtulajdonos. Azt mondta, hogy minden tudása és tapasztalata ellenére 48 éves korára a benne felmerülő kérdésekből jóval több van, mint válaszokból. Mivel nekem is hasonló érzésem van, nem lepődtem meg a felvetésén.

Bővebben »

Mikor vedd át az irányítást a robotpilótádtól?

“Vajon milyen mértékben irányítják tudatos ismereteink a napi tevékenységünket?” – teszi fel a kérdést David Eagleman, a houstoni Baylor Orvostudományi Egyetem idegtudomány docense Az agy (2016) című könyvében. Aztán meg is válaszolja, miszerint a tudatos “én” agyunk tevékenységének elenyésző részét jelenti.

Bővebben »

A legnagyobb hülyeség a munkavállalói elkötelezettség mérésében

Dobjon egy kommentet az, aki NEM szeretne proaktív, lelkes, a szervezet céljait szem előtt tartó munkatársakat, eredményes csapatokat és minimális fluktuációt!
Úgy tippelem, ez a poszt se lesz „széjjekommentelve”. Mindenki ezt szeretné elérni, ami totál rendben is van. Azonban, amikor a „hogyanra” kerül a sor rendszerint szétcsúsznak a dolgok.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: