Négy fontos mentori szerep

Sir Ken Robinson Az alkotó elem című könyvében négy fontos szerepét fogalmazza meg a mentoroknak. Mindegyikre nagyon tudok rezonálni. Jó pár éve megfigyeltem, hogy akárminek is tituláljuk az egyénekkel vagy a vezetői teamekkel való foglalkozást, abból profitálnak a legtöbbet, ha mentorként közelítek hozzájuk, és nem ragadok le egyetlen módszertannál.

Azzal próbálom őket támogatni, ami az adott szituációban meglátásom szerint az elérendő célt a leginkább szolgálja. Nem állítom, hogy mindig tökéletesen eltalálom, inkább csak azt, hogy a tapasztalataim és a legjobb tudásom szerint törekszem az adekvát megközelítés kiválasztására. Ezek pedig jól illeszkednek a Ken Robinson-féle négy mentori szerepbe:

Felfedezés

Sem az iskola, sem a munka világa nem jeleskedik abban, hogy az embereket hozzásegítené a bennük rejlő tehetség és erősségek beazonosításához. Továbbá az sem jellemző, hogy az elért eredményekre és a pozitívumokra koncentrálnának a visszajelzésekkor, inkább az értékelő személyek elvárásaihoz képest érzékelt elmaradásra, hiányosságokra helyezik a hangsúlyt. Azaz rámutatnak, hogy mi volt szar, és a gyengeségekre a fejlesztendő terület szinonimájaként tekintenek. Mentorként fontos feladatunk, hogy kihangosítsuk mindazokat az erősségeket, amiket megfigyelünk a mentoráltakban, akár egyéni, akár csapatszinten, ráerősítsünk azokra a dolgokra, amik már most is jól mennek, segítsünk tudatosítani hétről hétre, hónapról hónapra, amivel előrébb vannak, mint korábban, és ne csak meglássuk, hanem kommunikáljuk is feléjük azt a potenciált, amit látunk bennük. Óriási hajtóerőt tud adni az embereknek, amikor egy általuk elfogadott személy meglát bennük valami értékeset, és hisz a sikerükben. Jellemzően neki is állnak bebizonyítani, hogy az a megfigyelés helytálló.

Biztatás

Bár vannak okkal vagy ok nélkül (lásd a Dunning-Kruger hatást) magabiztos emberek, nagyon gyakori jelenség, hogy a résztvevők kételkednek saját képességeikben vagy lehetőségeikben. Ráadásul az önbizalom számos esetben fluktuál, ki van téve a környezeti hatásoknak, történéseknek. A sikerek megtapasztalása növeli, a kudarcélmények redukálják a mértékét. A mentor dolga, hogy folyamatosan biztassa ügyfelét, újra kifejezze hitét benne, emlékeztesse az erősségeire, rávilágítson az eddigi előrelépésekre, és arra motiválja, hogy ismételten próbálkozzon, vagy újabb megoldásokat keressen azok helyett, amelyek nem váltak be. Adhatunk egy kis teret a ventilálásnak is, de nem ragadunk bele, hanem átfordítjuk a beszélgetést a jövő és a konstruktivitás irányába.

Segítségnyújtás

A kisdobos és a mentor, ahol tud, segít. Jó esetben pont elég, ha coach sapkáját viselve figyelmesen meghallgatja az egyént vagy a csapatot, visszadobja eléjük, amit megértett a mondandójukból, és ügyesen kérdezve terelgeti őket előre a tudatosítástól a felelősségvállalásig és a cselekvésig. Ez azonban nem mindig elégséges. Adott esetben meg kellhet valamit tanítani, vagy érdemes lehet kapcsolódó tapasztalatokat megosztani. Vannak szituációk, ahol egy sokat látott mentor konkrét tanácsa is hasznos. Az én kollégáim akár azt is megteszik, hogy együtt nekiállnak az Excel tábláknak, és közösen készítenek egy business case-t valamire, vagy akár következő évre üzleti tervet. És nem egyszer volt már rá példa a saját praxisomban, hogy visszamentem a megrendelőhöz, a cég felső vezetőjéhez vagy tulajdonosához, és elmondtam neki, hogy ő hogyan gátolja a kitűzött céljaink elérését, és neki miben kellene változtatnia, hogy támogasson bennünket. Bár kétségkívül van kockázata az efféle akciónak, engem eddig még sose zavartak el miatta, és a megrendelő figyelembe véve a visszajelzést, változtatott a működésén. Volt, hogy ideiglenesen, de olyan is, hogy tartósan. Persze utána be kellett bizonyítani, hogy az akadályok eltávolítása után jönnek is az eredmények.

Erőltetés

Egy jó mentor nem csak tutujgatja és segíti az általa támogatott egyént vagy csapatot, hanem elvárásokat is támaszt feléjük. Az egyik ilyen, hogy a megállapodásokat tartani, a vállalásokat pedig teljesíteni kell. Ezért találkozunk rendszeresen, és követjük nyomon a dolgok alakulását. Ha nem történik meg, amiben maradtunk, akkor bizony a mentornak ezt mindenféle finomkodás nélkül, direkt módon vissza kell jeleznie. Amennyiben újra ismétlődik, akkor pedig szembesíteni azzal a mentoráltjait, hogy ebből így lószar se lesz. A második elvárásfajta, hogy megemeli a teljesítményre vonatkozó lécet. Abból lesz fejlődés, előrehaladás, siker, ha azt nem a boka magasságában helyezzük el. Hetente, havonta, negyedévente, lépésről lépésre mozdulni kell a problémák, akadályok felszámolásában, a hatékonyság és az eredményesség növelésében, az együttműködés fokozásában, az innovációban, vagy bármi más területen, ami a vezető/vezetői team életében fókuszban van. Tapasztalataim szerint a vezetők figyelmét ezerféle impulzus és napi tennivaló köti le. Az egyik legnagyobb hozzáadott érték, amit egy mentor teremteni tud számukra, az az, hogy a figyelmüket folyamatosan rajta tartja azokon a fontos, de nem égető dolgokon, amelyekben előre szeretnének lépni. Ehhez pedig rendszeresen baszogatnia kell mentoráltjait, mind a konkrét vállalások megtétele és teljesítése, mind a fokozatosan, de reálisan emelt elvárások tekintetében.

Bár a fenti példák többnyire a külső mentori nézőpontból származnak, vezetőként is relevánsak ezek a mentori szerepek és tevékenységtípusok a munkatársak fejlődésének elősegítéséhez.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Pszichológiai biztonság földlakóknak

Korábban is írtam már arról, hogy milyen fontos lenne emberközpontú megközelítést alkalmazni a munkahelyeken. Nyilván eddig is fontos lett volna, mára azonban elkerülhetetlenné vált. A pszichológiailag biztonságos munkakörnyezet megteremtése egyik fontos alappillére annak, hogy a kollégáink elkötelezetten dolgozzanak velünk.

Bővebben »

Miért nem csinálja, ha érti? – a deklaratív és a procedurális memória rejtelmei

Nagy kerek szemeket tudnak mereszteni az emberek amiatt, hogy hiába oktattak másokat egy eszköz vagy módszer használatára, inkább az számít kivételnek, ha valaki alkalmazza. A többségen nem sok nyomot hagyott, hogy alaposan elmagyarázták neki. Bármennyire is tudják, mit kéne tenniük, akárhányszor hallották már a kívánatos gyakorlatot vagy viselkedést, mégse látszik ez meg a napi működésükön, még akkor se, ha értik, akár egyet is értenek vele, sőt, képesek visszaismételni a tudnivalókat szükség esetén.

Bővebben »

Hogyan változtassuk meg mások gondolkodását?

A viselkedéstudományból elég sok mindent megtudhattunk már az ember működésével kapcsolatban. Kezdjük azzal, hogy igénye van a szabadságra és az autonómiára. Ami már az övé, annak nagyobb értéket tulajdonít, legyen szó akár tárgyakról, akár meggyőződésekről. Ragaszkodik a fennálló helyzethez a változtatással szemben (status quo bias).

Bővebben »

A kreatív inspirációszerzés négy stratégiája

Több szempontból is fontos, hogy egy vezető képes legyen a benne rejlő kreatív erőket mozgósítani. Friss, új gondolatokra lehet szükség a felmerülő problémák megoldásához, a meglévő folyamatok fejlesztéséhez, a saját csapatuk építéséhez, a munkatársak egyéni erősségeinek és preferenciáinak figyelembe vételéhez a munkamegosztásban, valamint az innovációhoz, ami szinte minden vállalati funkció esetében versenyelőny forrása lehet (pl.: termékfejlesztés, gyártás, szolgáltatás, marketing, értékesítés, ügyfélkezelés, beszerzés, logisztika, HR, stb.).

Bővebben »

Bullshit helyett valódi értéket a munkavállalóknak

Színes-szagos, de mi is a haszna?
Gyakran jön szembe velünk LinkedInen, Facebookon, sőt konferenciákon is, amikor a vállalatok munkáltatói márkájukat hangoztatják. Többnyire arról beszélnek, hogy mi mindennel próbálják színesebbé tenni a munkahelyet, ezáltal vonzóbbnak tűnni a munkavállalók számára.

Bővebben »

Mi a baj a mikromenedzseléssel?

Röviden? Semmi.

Hosszabban? Az, ha túlzásba visszük, vagy a saját bizonytalanságunkat kompenzáljuk vele.

Milyen esetben jó a mikromenedzselés, avagy mely aspektusai tartoznak a helyesen értelmezett menedzseri működéshez?

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: