Milyen hatást gyakorolsz másokra?

Vezetőként, edzőként, tanárként leginkább abban méretünk meg, hogy milyen hatást tudunk másokra gyakorolni. Többet, magasabb szintű teljesítményt tudtak magukból kihozni (akár olyat, amit ők se gondoltak volna)? Szemléletmódjuk formálódott? Sikerült fejlődniük, tanulniuk? Kipróbálták a gyakorlatban, amit elméletben már tudtak? Megvalósítottak olyan dolgokat, amikről korábban csak beszéltek, urambocsá képtelenségként emlegettek? Átugrották a saját árnyékukat? Karrierjükben előreléptek?

Motivációvesztett állapotból átfordultak bizakodásba, vagy akár lelkesedésbe? Rátaláltak arra a feladatra, ami igazán nekik való? Megerősítést kaptak az erősségeikre? Megfogalmaztak egy jövőképet, vagy akár kisebb és konkrétabb célokat, és elkezdtek rajtuk szisztematikusan dolgozni? Megtapasztalták, hogy az erőfeszítéseik eredményeket szülnek? Változtattak a korábbi viselkedésükön és látták annak előnyeit az emberi kapcsolataikban? Hatékonyabbá vált a működésük? Ügyesebben kooperáltak társaikkal? Helyes, jó lelkiismerettel vállalható döntéseket hoztak? Biztosan lehetne még hosszasan sorolni a területeket, ahol lehetőségünk van másokra pozitív hatással lenni.

Gyakran látjuk, hogy nem mindenkinek sikerül efféle hatást kiváltani kollégáiban, tanítványaiban. Amikor a vezetői viselkedés nyomán elpárolog a motiváció, nem alakul ki elköteleződés, egy helyben toporgás, bizonytalanság, bizalmatlanság vagy tehetetlenség érződik, nem válik világossá a dolgok értelme, csak a negatívumokra és a hibákra akad figyelem, mindezek tetszőlegesen összekotyvasztott mérgező elegyéből pedig kialakul egy alapvetően motiválatlan, reményvesztett, negatív hozzáállású, panaszkodó, rossz hangulatú munkahelyi légkör. Ezt a felsorolást is bőségesen lehetne még újabb elemekkel kiegészíteni.

A mindennapokban nem feltétlenül vagyunk tudatában annak, hogy cselekedeteink melyik irányba billentik a mérleget, de ha időnként megállunk és visszatekintünk a csapatunkban lévők eredményeire, fejlődésérére, valamint a közösségben uralkodó légkörre és hangulatra, kapunk némi indikációt rá. Természetesen nem mi vagyunk az egyetlen befolyásoló tényező, de azért ott szereplünk a mérvadó hatások között. Sőt, meglepő módon még külsős közreműködőként, arányaiban lényegesen kisebb időkeretben is. Ezt a bejegyzést például egy friss visszajelzés ihlette, amit egy nyolc évvel ezelőtti Tudatos Vezetés programrésztvevőm adott a napokban, megköszönve a közös munkánk során kapott szemléletet. Jóleső érzéssel, de meglepődve nyugtáztam a dolgot. Ugyanis nagyrészt magam sem tudom, hogy a két marékkal, különféle csatornákon, éveken át elszórt magok aztán hol és hogyan szökkennek szárba, mit indukálnak akkor vagy később az adott üzenetre fogékony tanítványok életében.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: