Miért vegyünk fel csapatokat egyének helyett?

Egyre több cég életében jelenik meg a rugalmas, divatosabban szólva agilis munkavégzés igénye, így nem csoda, hogy rengeteg pénz és idő megy el az együttműködés fejlesztésére csapaton belül vagy épp csapatok között. A hatékony kollaboráció kialakulását nehezíti az, hogy manapság sok gondot okoz a távozók pótlása. Megfigyelhető, hogy egyre több izgalmasnak tűnő megoldás (esetleg szoftver) jelent meg a piacon azzal a céllal, hogy segítse a toborzás-kiválasztást. Amellett, hogy ezek hatékonyabb módszerek lehetnek az eddigieknél, gyakran nem többek egy struktúrált CV adatbázisnál, “hard skill” gyűjteménynél. A látszatra innovatív módszerek olyan értelemben mégiscsak hagyományosak maradtak, hogy nem igazán veszik figyelembe a “soft skilleket” vagy a csapat dinamikát. Mivel nagyon bonyolult megállapítani valakiről, hogy illeszkedik-e a szervezetünkbe, rendelkezik-e azokkal a nem szakmai készségekkel, amikre szükségünk lenne, így nem nulla a kockázata annak, hogy előről kell majd kezdenünk a keresést.

_aper._earn_20_aper

A jó csapatmunka ugyanakkor nem pusztán különféle kompetenciák gyűjteménye, nagyon fontos az, hogy a csapattagok hogyan hatnak egymásra. Ha dinamikus, összetartó csapatot szeretnénk, fontos hogy a kollégák inspirálják egymást, az erősségeik egészítsék ki másokét, tudják kezelni a  gyengeségeket, segítsék elérni az egyéni és közös célokat. Még ha sikerülne is feltérképezni ezeket a tényezőket, sajnos hosszú idő, amíg kialakulnak azok a kapcsolatok, melyek a hatékony együttműködéshez szükségesek. Ha az interperszonális kapcsolatok valóban olyan sokat számítanak, akkor a teljesítmény megítélésének a fókuszában nem az egyéneknek, hanem a csapatoknak kellene állniuk. Jóllehet, minden egyénnek van saját hozzáadott értéke a közöshöz, de azt nehéz eldönteni, hogy egy eredményhez ki és milyen mértékben járult hozzá.

Mi lenne, ha máshonnan fognánk meg a csapatok összeállítását?

A Yale Egyetem kutatói a feladattal eltöltött idő és a teljesítmény korrelációját vizsgálva azt találták, hogy a kiváló minősítéssel végzett programozók között a leggyorsabbak tized annyi idő alatt végeztek a feladatokkal, mint a leglassabbak. Jeff és JJ Sutherland szerzők (a Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time c. könyvükben) rámutatnak arra, hogy a csapatok teljesítménye között még drámaibb a különbség. Kb. 3800, a számviteltől a programozásig terjedő projekt adatait elemezték és az jött ki, hogy a leggyorsabb, legjobban teljesítő csapatok 2000-szer (!!!) gyorsabbak voltak a lassabb egységeknél. Ez azt jelenti, hogy azt a munkát, melyet az egyik csapat egy hét alatt fejez be, a gyengébben teljesítő csapatnak 2000 hétig tart. Úgy tűnik, hogy a kiválóan teljesítő csapatokban nagyobb potenciál van, mint a kiválóan teljesítő egyénekben.

Mi van akkor, ha nem egyéneket, hanem csapatokat veszük fel a céghez és a kollégák helyett a teameket menedzseljük, mint egységet?

Persze ez az ötlet sem új, többféle próbálkozással is találkozhatunk. Több vállalat invesztált már pl. inkubátor programokba, amikor egy csapatot elkülönítenek a cég többi részétől, pl. K+F témákra. A legnagyobb gondot épp ez a szeparáció jelenti, ugyanis az innovációhoz többnyire olyan területek közötti együttműködés szükséges, melyek historikusan nem dolgoztak szorosan együtt.

Többen próbálkoznak tehetségprogramok indításával a cégen belül. Érdekes kérdés, hogy milyen információkkal bírunk a programba bekerült kollégákról. Sok esetben szakmai kompetenciák adatbázisát látjuk, de nem ismerjük az erősségeiket, az érdeklődési területüket, vagy épp azt, hogy milyen körülmények között tudják a legjobbjukat nyújtani. A legtöbb tehetséggondozó program úgy lett kitalálva, hogy a szervezet hierachikus felépítését támogassa, egyes pozíciók betöltésére alkalmas embereket képezzenek.

Láthatóan többen kísérleteznek, de a próbálkozások többségükben, a silók konzerválását és nem azok lebontását eredményezik. Éppenséggel létrehozhatnánk például különböző üzleti területekből is egy teljesen úgy csapatot. Vagy gondolkodhatnánk úgy, hogy egy team nemcsak a kollégáinkból épülhet fel, lehet benne külsős is vagy épp több külsős vagy épp egy egész külsős csapat. A Jobvite, Crossover, Upwork vagy akár a Stripe is kínál megoldást arra, hogy csapatokat egyben rekruitáljunk. Igazából nem az számít, hogy külsős vagy belsős az erőforrás, hanem az, hogy ki tud-e alakulni a kohézió.

Miért érdemes megfontolni csapatok felvételét?

  • Az együttműködés adott, elég hatékonyan tudnak együtt dolgozni, elegendő a többi csapattal történő kapcsolat kialakítására koncentrálni.
  • A cégbe integrálásuk gyorsabb, mint egy egyén esetében, mert már kialakultak az egymás támogatását szolgáló rutinok.
  • Az egyéneknek fontos, hogy mielőbb beilleszkedjenek a vállalati kultúrába, ezért nagyobb valószínűséggel törekszenek konformitásra, mint a csapatok.
  • Több képesség birtokába juthatunk egyszerre, hiszen nem egyetlen ember korlátaival kell szembesülnünk.
  • Rövidebb idő alatt nagyobb produktivitás érhető el, mert a régebb óta együtt dolgozó kollégák tudják, hogy hogyan segíthetik a másikat.
  • Ha egyszerre több pozíciót kell betölteni, egy csapat gyorsabban lefedhet több igényt.
  • A legfontosabb dolgot, a csapatmunkát, ingyen kapjuk. Az interjúk során talán ezt a képességet a legnehezebb értékelni egy egyénben. Egy csapat kevésbé kockázatos ebből a szempontból.
  • A múltbéli eredményeket könnyebb értékelni, hiszen a csapat érte el. A kiválasztás során minden résztvevőtől meghallgathatjuk ugyanazt a történetet, nemcsak egyetlen elbeszélő sztoriját. Kevésbé leszünk szubjekítvek így.
  • Ritkábban lesznek konfliktusok a csapattagok között és nem csesztetik egymást a gyengeségeik vagy a hibák miatt.
  • Az interjúk során kevésbé játszik szerepet a személyes szimpátia, mert egy csapatban több, különböző személyiségű egyén van.
  • Nem feltétlenül kell munkaviszonyban gondolkodnunk, a könnyebben leépíthetők, ha esetleg már nincs rájuk szükség.

Milyen kockázatai lehetnek annak, ha csapatokat veszünk fel?

  • Jelentősebb kieséssel számolhatunk, ha megbontjuk a csapatot. Pl. egyes tagok leépítésének nagyobb hatása lehet a morálra, mint egy ember esetében.
  • Drága lehet csapatokat felvenni, ugyanis nincs lehetőség egyenként megvásárolni a tagokat.
  • Elképzelehető, hogy lecsúszunk egy kiváló kolléga felvételéről.
  • Egy új csapat megbonthatja a szociális hierachiát, az erőviszonyokat a szervezetben.
  • A többi csapat esetleg úgy tekinthet az újra, hogy ők jobbak, kivételesek. Oda kell figyelni a többiek érzéseire, hogy ne lépjünk rá mások lábára.
  • Lehet, hogy újra kell gondolni a felvételi folyamat egy részét, hiszen a toborzók valószínűleg egyének felvételében jártasak.

Nem mindenkinek jelenthet megoldást komplett csapatok foglalkoztatása, de gyorsabb felvételi folyamatot és könnyebb intergációt tehet lehetővé. Mivel ma még nem ez a szervezetfejlesztési norma, biztosan időbe telik, amíg megtanuljuk jól csinálni. Ugyanakkor, ha beválik a modell, kevésbé kínoz majd bennünket a tehetségek hiánya.

Iratkozz fel blog értesítőnkre

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

Kövess minket

További bejegyzések:

Kritizálás helyett inkább gondolkodj kritikusan

Ugyanis annak több értelme van. A kritizálás leggyakrabban arról szól, hogy valaki más tevékenységének eredményében találunk kifogásolni valót, elsősorban a saját nézőpontunkból, saját tapasztalataink, meggyőződéseink, hiedelemrendszerünk, tudásunk és látókörünk alapján. A kritizálás tehát mindezeknek köszönhetően egyrészt meglehetősen gyenge alapokon áll, másrészt igen ritkán tartalmaz jól megvalósítható, kontextusba illő alternatív megoldási javaslatot. A klasszikus mondást idézve: fikázni könnyű, alkotni nehéz.

Bővebben »

Az önbizalom szerepéről, megerősítésének lehetőségeiről Nr2.

Legutóbbi írásomban bemutattam 6 „életmentő technikát”, amelyekkel nehéz helyzetekben helyrállíthatjuk önbizalmunkat és ötleteket generálhatunk, hogy sikeresen kilábaljunk egy szorított helyzetből. Mai írásomban bemutatok 6 hosszútávú gyakorlatot a stabil önbizalom/önbecsülés kiépítése érdekében. Az önbizalomkutatás egyik meghatározó személyisége Nathaniel Branden (kanadai-amerikai pszichoterapeuta), „Az önbecsülés hat pillére“ című könyvében tágabb kontextusban is bemutatja az önbecsülés és az önbizalom meglétének, kialakításának kérdéseit, alább ennek kivonatát ismertetem.

Bővebben »

A jövőállóság kulcsa: a hozzáadottérték-termelő képesség

Természetes, hogy a vállalatok, vállalkozások mérettől függetlenül folyamatosan keresik a hosszú távú fenntarthatóság és növekedés kulcsát, mivel az üzleti életben nem túl reális opció a stagnálásra gyúrni. Sokan azonban a gyakorlatban csak az orruk hegyéig látnak el a mindennapi küzdelem és darálás során, ami csak a közelebbi jövőre biztosítja a túlélést. Bár vannak, akik azt is felismerik, hogy előre kellene gondolkodni, turbulens világunkban azonban baromira nehéz évekre tervezni, három-öt éves stratégiákat gyártani, mert a fene tudja, mi minden történik még addig.

Bővebben »

Kutatási beszámoló: Áttörés a vezetőfejlesztő programrésztvevők elköteleződésében

Hurrá, végre vannak adataink! Évek óta várjuk ezt a pillanatot! De mielőtt ismertetném a mini-kutatásunk eredményeit, szeretnék megosztani néhány háttérinformációt, és kontextust adni az adatelemzésünkből levont következtetéseknek. Már több mint egy évtizede fáradhatatlanul keressük a módját annak, hogy miképpen tudnánk a vezetőket rábírni olyan people management szokások beépítésére a mindennapjaikba, amelyek egyaránt szolgálják a beosztottaik és a szervezet érdekét, valamint természetesen egyúttal a sajátjukét is.

Bővebben »

Nem a távolságtartás a tekintély fő forrása. Íme 20 másik lehetőség.

Újra meg újra felbukkan az orrom előtt az az erőteljes meggyőződés, hogy egy rendes vezető nem barátkozik össze a beosztottaival, mert akkor azzal vissza fognak élni, és nem fog tudni tőlük követelni. Mintha a vezetői tekintély elsősorban a pozícióból vagy a távolságtartásból táplálkozna. Nem vitatva persze, hogy egyes embertársaink bármiféle helyzettel képesek visszaélni, felsorolnék húsz egyéb lehetséges alkotóelemet, a teljesség igénye nélkül, amiből felépülhet a (vezetői) tekintélyünk:

Bővebben »

Miért távoznak mégis a kollégák, ha egyébként normális a főnök?

Nem csak itthon gond a munkatársak, különösen a jó emberek megtartása, hanem olyan nagy és valószínűleg vonzó munkáltatóknál is, mint a Facebook. Tavaly írt egy cikket a Harvard Business Review-ban a kapcsolódó vizsgálódásaikról és tapasztalataikról három HR-esük egy Wharton professzorral együttműködésben. Szinte már természetes egy efféle cégnél, hogy a Google-hez hasonlóan van egy olyan csapatuk, akik a munkatársakkal kapcsolatos adatokat elemzik (People Analytics Team).

Bővebben »