Miért vegyünk fel csapatokat egyének helyett?

Egyre több cég életében jelenik meg a rugalmas, divatosabban szólva agilis munkavégzés igénye, így nem csoda, hogy rengeteg pénz és idő megy el az együttműködés fejlesztésére csapaton belül vagy épp csapatok között.

A hatékony kollaboráció kialakulását nehezíti az, hogy manapság sok gondot okoz a távozók pótlása. Megfigyelhető, hogy egyre több izgalmasnak tűnő megoldás (esetleg szoftver) jelent meg a piacon azzal a céllal, hogy segítse a toborzás-kiválasztást. Amellett, hogy ezek hatékonyabb módszerek lehetnek az eddigieknél, gyakran nem többek egy struktúrált CV adatbázisnál, “hard skill” gyűjteménynél. A látszatra innovatív módszerek olyan értelemben mégiscsak hagyományosak maradtak, hogy nem igazán veszik figyelembe a “soft skilleket” vagy a csapat dinamikát. Mivel nagyon bonyolult megállapítani valakiről, hogy illeszkedik-e a szervezetünkbe, rendelkezik-e azokkal a nem szakmai készségekkel, amikre szükségünk lenne, így nem nulla a kockázata annak, hogy előről kell majd kezdenünk a keresést.

A jó csapatmunka ugyanakkor nem pusztán különféle kompetenciák gyűjteménye, nagyon fontos az, hogy a csapattagok hogyan hatnak egymásra. Ha dinamikus, összetartó csapatot szeretnénk, fontos hogy a kollégák inspirálják egymást, az erősségeik egészítsék ki másokét, tudják kezelni a  gyengeségeket, segítsék elérni az egyéni és közös célokat. Még ha sikerülne is feltérképezni ezeket a tényezőket, sajnos hosszú idő, amíg kialakulnak azok a kapcsolatok, melyek a hatékony együttműködéshez szükségesek. Ha az interperszonális kapcsolatok valóban olyan sokat számítanak, akkor a teljesítmény megítélésének a fókuszában nem az egyéneknek, hanem a csapatoknak kellene állniuk. Jóllehet, minden egyénnek van saját hozzáadott értéke a közöshöz, de azt nehéz eldönteni, hogy egy eredményhez ki és milyen mértékben járult hozzá.

Mi lenne, ha máshonnan fognánk meg a csapatok összeállítását?

A Yale Egyetem kutatói a feladattal eltöltött idő és a teljesítmény korrelációját vizsgálva azt találták, hogy a kiváló minősítéssel végzett programozók között a leggyorsabbak tized annyi idő alatt végeztek a feladatokkal, mint a leglassabbak. Jeff és JJ Sutherland szerzők (a Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time c. könyvükben) rámutatnak arra, hogy a csapatok teljesítménye között még drámaibb a különbség. Kb. 3800, a számviteltől a programozásig terjedő projekt adatait elemezték és az jött ki, hogy a leggyorsabb, legjobban teljesítő csapatok 2000-szer (!!!) gyorsabbak voltak a lassabb egységeknél. Ez azt jelenti, hogy azt a munkát, melyet az egyik csapat egy hét alatt fejez be, a gyengébben teljesítő csapatnak 2000 hétig tart. Úgy tűnik, hogy a kiválóan teljesítő csapatokban nagyobb potenciál van, mint a kiválóan teljesítő egyénekben.

Mi van akkor, ha nem egyéneket, hanem csapatokat veszük fel a céghez és a kollégák helyett a teameket menedzseljük, mint egységet?

Persze ez az ötlet sem új, többféle próbálkozással is találkozhatunk. Több vállalat invesztált már pl. inkubátor programokba, amikor egy csapatot elkülönítenek a cég többi részétől, pl. K+F témákra. A legnagyobb gondot épp ez a szeparáció jelenti, ugyanis az innovációhoz többnyire olyan területek közötti együttműködés szükséges, melyek historikusan nem dolgoztak szorosan együtt.

Többen próbálkoznak tehetségprogramok indításával a cégen belül. Érdekes kérdés, hogy milyen információkkal bírunk a programba bekerült kollégákról. Sok esetben szakmai kompetenciák adatbázisát látjuk, de nem ismerjük az erősségeiket, az érdeklődési területüket, vagy épp azt, hogy milyen körülmények között tudják a legjobbjukat nyújtani. A legtöbb tehetséggondozó program úgy lett kitalálva, hogy a szervezet hierachikus felépítését támogassa, egyes pozíciók betöltésére alkalmas embereket képezzenek.

Láthatóan többen kísérleteznek, de a próbálkozások többségükben, a silók konzerválását és nem azok lebontását eredményezik. Éppenséggel létrehozhatnánk például különböző üzleti területekből is egy teljesen úgy csapatot. Vagy gondolkodhatnánk úgy, hogy egy team nemcsak a kollégáinkból épülhet fel, lehet benne külsős is vagy épp több külsős vagy épp egy egész külsős csapat. A Jobvite, Crossover, Upwork vagy akár a Stripe is kínál megoldást arra, hogy csapatokat egyben rekruitáljunk. Igazából nem az számít, hogy külsős vagy belsős az erőforrás, hanem az, hogy ki tud-e alakulni a kohézió.

Miért érdemes megfontolni csapatok felvételét?

  • Az együttműködés adott, elég hatékonyan tudnak együtt dolgozni, elegendő a többi csapattal történő kapcsolat kialakítására koncentrálni.
  • A cégbe integrálásuk gyorsabb, mint egy egyén esetében, mert már kialakultak az egymás támogatását szolgáló rutinok.
  • Az egyéneknek fontos, hogy mielőbb beilleszkedjenek a vállalati kultúrába, ezért nagyobb valószínűséggel törekszenek konformitásra, mint a csapatok.
  • Több képesség birtokába juthatunk egyszerre, hiszen nem egyetlen ember korlátaival kell szembesülnünk.
  • Rövidebb idő alatt nagyobb produktivitás érhető el, mert a régebb óta együtt dolgozó kollégák tudják, hogy hogyan segíthetik a másikat.
  • Ha egyszerre több pozíciót kell betölteni, egy csapat gyorsabban lefedhet több igényt.
  • A legfontosabb dolgot, a csapatmunkát, ingyen kapjuk. Az interjúk során talán ezt a képességet a legnehezebb értékelni egy egyénben. Egy csapat kevésbé kockázatos ebből a szempontból.
  • A múltbéli eredményeket könnyebb értékelni, hiszen a csapat érte el. A kiválasztás során minden résztvevőtől meghallgathatjuk ugyanazt a történetet, nemcsak egyetlen elbeszélő sztoriját. Kevésbé leszünk szubjekítvek így.
  • Ritkábban lesznek konfliktusok a csapattagok között és nem csesztetik egymást a gyengeségeik vagy a hibák miatt.
  • Az interjúk során kevésbé játszik szerepet a személyes szimpátia, mert egy csapatban több, különböző személyiségű egyén van.
  • Nem feltétlenül kell munkaviszonyban gondolkodnunk, a könnyebben leépíthetők, ha esetleg már nincs rájuk szükség.

Milyen kockázatai lehetnek annak, ha csapatokat veszünk fel?

  • Jelentősebb kieséssel számolhatunk, ha megbontjuk a csapatot. Pl. egyes tagok leépítésének nagyobb hatása lehet a morálra, mint egy ember esetében.
  • Drága lehet csapatokat felvenni, ugyanis nincs lehetőség egyenként megvásárolni a tagokat.
  • Elképzelehető, hogy lecsúszunk egy kiváló kolléga felvételéről.
  • Egy új csapat megbonthatja a szociális hierachiát, az erőviszonyokat a szervezetben.
  • A többi csapat esetleg úgy tekinthet az újra, hogy ők jobbak, kivételesek. Oda kell figyelni a többiek érzéseire, hogy ne lépjünk rá mások lábára.
  • Lehet, hogy újra kell gondolni a felvételi folyamat egy részét, hiszen a toborzók valószínűleg egyének felvételében jártasak.

Nem mindenkinek jelenthet megoldást komplett csapatok foglalkoztatása, de gyorsabb felvételi folyamatot és könnyebb intergációt tehet lehetővé. Mivel ma még nem ez a szervezetfejlesztési norma, biztosan időbe telik, amíg megtanuljuk jól csinálni. Ugyanakkor, ha beválik a modell, kevésbé kínoz majd bennünket a tehetségek hiánya.

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: