Miért távoznak mégis a kollégák, ha egyébként normális a főnök?

Nem csak itthon gond a munkatársak, különösen a jó emberek megtartása, hanem olyan nagy és valószínűleg vonzó munkáltatóknál is, mint a Facebook. Tavaly írt egy cikket a Harvard Business Review-ban a kapcsolódó vizsgálódásaikról és tapasztalataikról három HR-esük egy Wharton professzorral együttműködésben. Szinte már természetes egy efféle cégnél, hogy a Google-hez hasonlóan van egy olyan csapatuk, akik a munkatársakkal kapcsolatos adatokat elemzik (People Analytics Team). Különféle belső kutatásaikat és egyéb rendelkezésükre álló adatokat analizálva megkísérelték megjósolni, hogy a vizsgált munkavállalói populációban kik fognak 6 hónap múlva távozni vagy maradni, és vajon milyen tényezőkkel van ez összefüggésben.

integetés

Előfeltételezésük az volt, hogy biztosan igaz lesz a mondás, hogy az emberek nem a munkájukat hanem a főnöküket hagyják ott. Ez egyébként valószínűleg helytálló is azokban az esetekben, ahol a beosztottak sikítva menekülnek egy faszkalap vezető területéről. A Facebook viszont állításuk szerint jelentős erőfeszítést tesz arra, hogy a vezetőkiválasztás és -fejlesztés lehetőleg ne ilyen menedzsereket eredményezzen nagy számban. A felmérés tehát nem közvetlenül talált kapcsolatot a vezetői működéssel, hanem inkább indirekt módon. Azaz a kulcstényezők nem a vezetők viselkedésére vonatkoztak, viszont mindegyikre jelentős ráhatása van a közvetlen feletteseknek.

Összehasonlítva a maradók körét a távozókkal, három területen találtak markáns különbséget:

  • 31%-kal jellemzőbb volt rájuk, hogy élvezetesnek találták a munkájukat
  • 33%-kal többen nyilatkoztak úgy, hogy az erősségeiket tudják használni a mindennapokban
  • 37%-kal nagyobb arányban érezték, hogy haladnak előre a karrierjükben

Nem kérdés, hogy ahol méltatlan a fizetés, vállalhatatlan a cégkultúra, riasztóak a körülmények, bunkók a menedzserek, csak addig fognak ott maradni a munkatársak, amíg rá vannak erre kényszerítve, vagy nincs jobb opciójuk. Szerencsére azért egyre több cégnél felismerik, hogy a vezetők viselkedése és annak kultúraformáló hatása szoros összefüggésben van a fluktuáció mértékével. És azt is, hogy az alapdolgokat muszáj tisztességes módon biztosítani. Ebben a ligában azonban már sokkal jobb minőségű versenytársak harcolnak a kiváló kollégákért. Az efféle küzdelemben pedig nem számít luxusnak, ha valamennyire az emberre igyekeznek szabni a munkakört (természetesen nem reális, hogy minden munkában töltött percet élvezetes/erősségeket használó módon töltsünk, munkaköre is erősen válogatja, de nem mindegy, hogy 10%-át vagy kétharmadát múlatjuk így az időnknek), és folyamatosan a fejlődés ütőerén tartják a vezetők és a HR-esek az ujjukat. Persze ez sem jelenti azt, hogy félévente új munkakörbe kellene kerülni mindenkinek, vagy hierarchiában feljebb lépni. Egyszerűen csak annyit, hogy tudatosan figyelmet fordítanak a fokozatos tanulásra: tudásbővítésre, tapasztalatszerzésre, képességfejlődésre. Mindezekből azt fogja érezni a kolléga, hogy halad előre a karrierjében. Amikor eljött az ideje és van rá igény üzleti és személyes oldalról egyaránt, akkor el lehet gondolkodni a pozícióváltáson is.

Még egy gondolat: még a jó embereket sem lehet, és nem is kell minden áron megtartani. Bekövetkezhetnek olyan személyes/családi körülmények, amelyek miatt muszáj valakinek távoznia. Lehetnek olyan vágyak, amelyek nem egyeztethetők össze a maradással (külföldi munka, komplett karrier- és életmódváltás, vállalkozásindítás, főállású anyaság sok gyerekkel, stb.). Előfordulnak visszautasíthatatlan ajánlatok, többlépcsős karrierugrással, brutális jövedelemnövekedéssel. Ezeknél az eseteknél többnyire elkerülhetetlen a szétválás, bár még itt is lehetőség van a későbbi visszatérésre, ha kulturáltan zajlik a szeparálódás. Ilyen példákból is egyre többet lehet látni. Az egyik nagyvállalati ügyvezető ügyfelem “tanulmányútnak” aposztrofálja a dolgot, amikor újra egymás tenyerébe csapnak.

Szólj hozzá!

Iratkozz fel blog értesítőnkre

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

Kövess minket

További bejegyzések:

Az önbizalom szerepéről, megerősítésének lehetőségeiről Nr2.

Legutóbbi írásomban bemutattam 6 „életmentő technikát”, amelyekkel nehéz helyzetekben helyrállíthatjuk önbizalmunkat és ötleteket generálhatunk, hogy sikeresen kilábaljunk egy szorított helyzetből. Mai írásomban bemutatok 6 hosszútávú gyakorlatot a stabil önbizalom/önbecsülés kiépítése érdekében.

Bővebben »

A jövőállóság kulcsa: a hozzáadottérték-termelő képesség

Természetes, hogy a vállalatok, vállalkozások mérettől függetlenül folyamatosan keresik a hosszú távú fenntarthatóság és növekedés kulcsát, mivel az üzleti életben nem túl reális opció a stagnálásra gyúrni. Sokan azonban a gyakorlatban csak az orruk hegyéig látnak el a mindennapi küzdelem és darálás során, ami csak a közelebbi jövőre biztosítja a túlélést. Bár vannak, akik azt is felismerik, hogy előre kellene gondolkodni, turbulens világunkban azonban baromira nehéz évekre tervezni, három-öt éves stratégiákat gyártani, mert a fene tudja, mi minden történik még addig.

Bővebben »

Kutatási beszámoló: Áttörés a vezetőfejlesztő programrésztvevők elköteleződésében

Hurrá, végre vannak adataink! Évek óta várjuk ezt a pillanatot! De mielőtt ismertetném a mini-kutatásunk eredményeit, szeretnék megosztani néhány háttérinformációt, és kontextust adni az adatelemzésünkből levont következtetéseknek. Már több mint egy évtizede fáradhatatlanul keressük a módját annak, hogy miképpen tudnánk a vezetőket rábírni olyan people management szokások beépítésére a mindennapjaikba, amelyek egyaránt szolgálják a beosztottaik és a szervezet érdekét, valamint természetesen egyúttal a sajátjukét is.

Bővebben »

Nem a távolságtartás a tekintély fő forrása. Íme 20 másik lehetőség.

Újra meg újra felbukkan az orrom előtt az az erőteljes meggyőződés, hogy egy rendes vezető nem barátkozik össze a beosztottaival, mert akkor azzal vissza fognak élni, és nem fog tudni tőlük követelni. Mintha a vezetői tekintély elsősorban a pozícióból vagy a távolságtartásból táplálkozna. Nem vitatva persze, hogy egyes embertársaink bármiféle helyzettel képesek visszaélni, felsorolnék húsz egyéb lehetséges alkotóelemet, a teljesség igénye nélkül, amiből felépülhet a (vezetői) tekintélyünk:

Bővebben »

Miért távoznak mégis a kollégák, ha egyébként normális a főnök?

Nem csak itthon gond a munkatársak, különösen a jó emberek megtartása, hanem olyan nagy és valószínűleg vonzó munkáltatóknál is, mint a Facebook. Tavaly írt egy cikket a Harvard Business Review-ban a kapcsolódó vizsgálódásaikról és tapasztalataikról három HR-esük egy Wharton professzorral együttműködésben. Szinte már természetes egy efféle cégnél, hogy a Google-hez hasonlóan van egy olyan csapatuk, akik a munkatársakkal kapcsolatos adatokat elemzik (People Analytics Team).

Bővebben »

Jön az interjúrobot. Ez jó vagy rossz hír a toborzóknak?

A mesterséges intelligencia keze kezdi betenni a lábát a klasszikusan humán területekre is. Bizarr, nem? Nem feltétlenül. Az emberek által végzett kiválasztási tevékenységek során jelentős befolyásoló hatása van az (ismert vagy nem tudatos) előítéleteknek: az első benyomás néhány másodperce vagy perce alatt bekerül a jelölt valamelyik skatulyánkba, aztán jó eséllyel ott is fog maradni, legyen az pozitív vagy negatív előfeltételezés.Olyan tényezőkre gondolhatunk itt, mint a nem, az életkor, a származás, a megjelenés, a beszédhang, a kinézet vagy a képzettség.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket az alábbi oldalon tekintheted meg: