Miért távoznak mégis a kollégák, ha egyébként normális a főnök?

Nem csak itthon gond a munkatársak, különösen a jó emberek megtartása, hanem olyan nagy és valószínűleg vonzó munkáltatóknál is, mint a Facebook. Tavaly írt egy cikket a Harvard Business Review-ban a kapcsolódó vizsgálódásaikról és tapasztalataikról három HR-esük egy Wharton professzorral együttműködésben. Szinte már természetes egy efféle cégnél, hogy a Google-hez hasonlóan van egy olyan csapatuk, akik a munkatársakkal kapcsolatos adatokat elemzik (People Analytics Team).

Különféle belső kutatásaikat és egyéb rendelkezésükre álló adatokat analizálva megkísérelték megjósolni, hogy a vizsgált munkavállalói populációban kik fognak 6 hónap múlva távozni vagy maradni, és vajon milyen tényezőkkel van ez összefüggésben.

Előfeltételezésük az volt, hogy biztosan igaz lesz a mondás, hogy az emberek nem a munkájukat hanem a főnöküket hagyják ott. Ez egyébként valószínűleg helytálló is azokban az esetekben, ahol a beosztottak sikítva menekülnek egy faszkalap vezető területéről. A Facebook viszont állításuk szerint jelentős erőfeszítést tesz arra, hogy a vezetőkiválasztás és -fejlesztés lehetőleg ne ilyen menedzsereket eredményezzen nagy számban. A felmérés tehát nem közvetlenül talált kapcsolatot a vezetői működéssel, hanem inkább indirekt módon. Azaz a kulcstényezők nem a vezetők viselkedésére vonatkoztak, viszont mindegyikre jelentős ráhatása van a közvetlen feletteseknek.

Összehasonlítva a maradók körét a távozókkal, három területen találtak markáns különbséget:

  • 31%-kal jellemzőbb volt rájuk, hogy élvezetesnek találták a munkájukat
  • 33%-kal többen nyilatkoztak úgy, hogy az erősségeiket tudják használni a mindennapokban
  • 37%-kal nagyobb arányban érezték, hogy haladnak előre a karrierjükben

Nem kérdés, hogy ahol méltatlan a fizetés, vállalhatatlan a cégkultúra, riasztóak a körülmények, bunkók a menedzserek, csak addig fognak ott maradni a munkatársak, amíg rá vannak erre kényszerítve, vagy nincs jobb opciójuk. Szerencsére azért egyre több cégnél felismerik, hogy a vezetők viselkedése és annak kultúraformáló hatása szoros összefüggésben van a fluktuáció mértékével. És azt is, hogy az alapdolgokat muszáj tisztességes módon biztosítani. Ebben a ligában azonban már sokkal jobb minőségű versenytársak harcolnak a kiváló kollégákért. Az efféle küzdelemben pedig nem számít luxusnak, ha valamennyire az emberre igyekeznek szabni a munkakört (természetesen nem reális, hogy minden munkában töltött percet élvezetes/erősségeket használó módon töltsünk, munkaköre is erősen válogatja, de nem mindegy, hogy 10%-át vagy kétharmadát múlatjuk így az időnknek), és folyamatosan a fejlődés ütőerén tartják a vezetők és a HR-esek az ujjukat. Persze ez sem jelenti azt, hogy félévente új munkakörbe kellene kerülni mindenkinek, vagy hierarchiában feljebb lépni. Egyszerűen csak annyit, hogy tudatosan figyelmet fordítanak a fokozatos tanulásra: tudásbővítésre, tapasztalatszerzésre, képességfejlődésre. Mindezekből azt fogja érezni a kolléga, hogy halad előre a karrierjében. Amikor eljött az ideje és van rá igény üzleti és személyes oldalról egyaránt, akkor el lehet gondolkodni a pozícióváltáson is.

Még egy gondolat: még a jó embereket sem lehet, és nem is kell minden áron megtartani. Bekövetkezhetnek olyan személyes/családi körülmények, amelyek miatt muszáj valakinek távoznia. Lehetnek olyan vágyak, amelyek nem egyeztethetők össze a maradással (külföldi munka, komplett karrier- és életmódváltás, vállalkozásindítás, főállású anyaság sok gyerekkel, stb.). Előfordulnak visszautasíthatatlan ajánlatok, többlépcsős karrierugrással, brutális jövedelemnövekedéssel. Ezeknél az eseteknél többnyire elkerülhetetlen a szétválás, bár még itt is lehetőség van a későbbi visszatérésre, ha kulturáltan zajlik a szeparálódás. Ilyen példákból is egyre többet lehet látni. Az egyik nagyvállalati ügyvezető ügyfelem “tanulmányútnak” aposztrofálja a dolgot, amikor újra egymás tenyerébe csapnak.

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: