Miért nem szeretünk tanulni? – 2. rész: a munkahely

A poszt első részében egy picit más szemszögből is ránéztünk arra, hogyan öli ki belőlünk az iskola a tanulás iránti vágyat, hogyan válnak a gyerekeink a branding eszközévé. Gondolhatnánk, hogy oké-oké, túl kell élni és kész. Akár lehetne, csakhogy az iskola befejeztével nincs vége a megpróbáltatásainknak.

(Ha még nem olvastad az első részt, érdemes azzal kezdened: Miért nem szeretünk tanulni? – 1. rész: az iskola)

Amikor a HR valakit fejleszteni szeretne tulajdonképpen két dinoszaurusz közül választ, jelentős mértékben leegyszerűsítve a kérdéskört:

1) Tréninget neki! Kicsit olyan, mint amikor a Drakula halott, de élvezi c. filmben a “szakértő” doki minden panaszra beöntést adott. 🙂 Beültetik a sekélyes képességű szegényembert egy osztályterembe és 1-3 napon keresztül bombázzák egy rakat információval.

2) Modernek vagyunk felkiáltással beregisztrálják egy e-learning vagy LMS platformra azzal az ígérettel, hogy ott majd a saját igényeire szabhatja a tanulását. A valóságban azonban még több információval bombázzák a nyomorultat, csak cserébe sokkal hosszabb ideig.

Nem igazán látom, hogy mi táplálja az optimizmusunkat, miért remélünk más eredményeket a felnőttek tanításától, ha ugyanazt a logikát másoljuk, ami már gyerekkorban se működött. A tréningek (hívhatjuk tudásátadásnak vagy információletöltésnek is) gyenge hatásfokának oka többnyire a genetikánkban keresendő: egyrészt több kutató ugyanarra a következtetésre jutott, hogy a tanultak 80%-át elfelejtjük 30 nap alatt. Másrészt neurológiai tanulmányok azt mutatják, hogy az emberi agy asszociációs képessége sajnos nem annyira jó, mint amennyire gondoljuk: nem ismeri fel, hogy az osztályteremben szimulált szituáció, ugyanaz, amit kedd reggel megélünk, amikor a munkatársunk elbaltáz valami. Az pedig az én buksimba megy be egy picit nehezen, hogy ezt nem tegnap óta tudjuk; Ebbinghaus 1885-ben (!!!) publikálta a felejtési görbét. Hehehe, még azt is simán elfelejtjük, hogy felejtünk. Mondjuk ez így logikus is… 🙂

A biológiánkon túlmenően a műfaji sajátosságok se segítenek kedvet csinálni a tanuláshoz. Online vagy offline megvalósítástól függetlenül egy tréning kb. így néz ki: van egy tréner megszólításra rezonáló arc, aki jó esetben olvasottabb a résztvevőknél, ezért képes hangzatos modelleket, példákat mesélni egy betanult script alapján, néha elég meggyőzően. Annak érdekében, hogy ne legyen unalmas, mutat nekünk 1-2 videót, amin ugyanazt mondja el valaki másképp, esetleg emberek megfejtenek arról, hogy milyen a jó vezető, olykor a valós életből mutatnak be követendőnek kikiáltott példákat. Esettanulmányokkal szórakoztatja a nagyérdeműt, azokon keresztül bemutatva, hogy milyen hatást értek el más időben, más iparágban, más körülmények között, más adottságokkal rendelkező, sikeresnek tartott vezetők. Még az is lehet, hogy a velejünkig hatol a karizmájuk a kivettető képernyőjén keresztül. Miközben nézzük a hozzánk beszélő arcokat, inspirálónak tarthatjuk, amit hallunk, kíváncsiak leszünk, lehet még energiát is kapunk a cselekvéshez, hiszen úgy érezzük, hogy tanultunk valami fontosat.

A tréner aztán felkapcsolja a villanyt, előlép a reflektorfénybe és elmondja nekünk a 3-5 nagybetűből álló modellt, megmagyarázza, mit is láttunk valójában és kurvára unalmassá́ teszi mindazt, amit addig érdekesnek találtunk. A modell pont semmilyen érzést nem ad vissza abból, amit esetleg a videó közvetített. A tréner eszköztárából nélkülözhetetlen, hogy lebutítsa a tanulságos történetet valami 2×2-es mátrixba vagy piramist, esetleg köröket rajzoljon egymás után, hogy a kis gyökerek könnyebben átlássák miről is szólna a fáma. Kihagyhatatlan feladat, hogy az üres dobozokba elvont szavakat írjon be, pl. hitelesség, empátia, reziliencia, meg ilyesmik. A tréner, ekkor ahelyett, hogy enyhítene némiképp a purgatóriumhoz hasonló fájdalmunkon, ami úrrá lett rajtunk, képes további hajszálakat is kitépkedni az addigra már meglehetősen őszbe borult fürtjeinkből: most az jön, hogy életünk következő óráit azzal töltjük, hogy részletesen megnézzük azokat a szavakat, amik a dobozkákba vannak írva és megbeszéljük, hogy elméletileg mit kellene tenni annak érdekében, hogy több legyen belőlük.

Az élelmesebbek olykor úgy kondicionálnak bennünket a közelgő cunamira, hogy már a képzés előtt kitöltetnek velünk valami kétes eredetű kérdőívet, hogy legyen miről beszélni a nap különböző pillanataiban, és hogy össze tudjuk hasonlítani az eredményeinket a kis körökben szereplő fogalmakkal. Olykor párokban vagy kisebb csoportokban kell értékelnünk magukat, hogy mennyire vagyunk felhatalmazók vagy visszajelzést kell adnunk, hogy szerintünk a másik résztvevő mennyire csinálta a dobozkában szereplő fogalmat a gyakorlat során.

A tréner néha ötleteteket írat össze velünk, hogy mit is kellene tenni annak érdekében, hogy több empátiánk legyen, majd a mappa, amibe jegyzetelünk, bekerül abba a fiókba az íróasztalunknál, amiben a soha a büdös életben egyszer elő nem vett irományokat tartjuk.

Az ilyen tréningek azt az ígéretet hordozzák, hogy ha megcsináljuk mindazt, amit a nap végére kilúgozott agyunk még be tudott fogadni, akkor sokkal inkább vezetőnek fogunk kinézni, mint mielőtt beleptünk a tréning terembe. Nem csoda, hogy ha meglátjuk a tréningre való jelentkezésre buzdító harci-emailt, akkor inkább a futást választjuk. Az ilyesféle okosságletöltésekkel szerzett megéléseink csak kicsi kedvet csinálnak ahhoz, hogy bármit is tanuljunk.

A HR számára fontos a skálázhatóság, így olthatatlan késztetést éreznek arra, hogy ebből a jóból biza mindenki kapjon. Eszembe jut Besenyő Pista bácsi gondolata a térfogatnövelő szerről: „Nem finom, de legalább sok”. De mért kell sok vezetőt képezni egyszerre? Valami Forma-1-es edzés zajlik, amiben mindenkinek részidőn belül kell teljesítenie? Miért baj az, ha valaki lassabban fejlődik, esetleg később lesz az áhított vezetési kultúra bronzszobra?

Személyes kedvencem, amikor fiatal vezetőknek keresnek fejlesztőprogramot. Amikor elmondom a viselkedéstudományon alapuló megközelítésünket, gyakran azt mondják, hogy „hú, hát ők még kezdők, valami egyszerűbbet szeretnénk; nem kell, hogy ilyen szisztematikus legyen”. Biztosan lehetséges egyszerűsíteni, azonban meg kell elégednünk a kisebb hatással, ami egyúttal kevésbé hasznos is, így aztán érthetően el is veszi a kedvet attól, hogy újra tanuljunk. Mégis kibe kellene sokat invesztálni? Nem a fiatal vezetőkbe? Ők alakítják és határozzák meg a vállalat jövőjét, éppen nekik kellene ütős programokat összeállítani, talán nem túl bölcs épp rajtuk spórolni. Azt nem értem csak, hogy attól, hogy kevesebb büdzsénk van, miért kell egyúttal szarabbat választani? Ha nincs pénzünk nagyobb populáció fejlesztésére, akkor választhatunk egy részhalmazt is. Akár ütemezhetjük a programot, nem megy tönkre a cég abba, hogy a vezetők nem egyszerre lesznek példamutatók. Ne úgy csökkentsük a kockázatot, hogy szart veszünk, köthetünk rugalmas megállapodást is (nekünk pl. minden szerződésünk azonnal, indoklás nélkül felmondható).

A jó hír az, hogy nem kell hozzá a fekete mágia teljes ismerete, hogy jobban csináljuk.

  •  Az 1-2 napos szeánszok helyett választhatunk szisztematikusan felépített programokat, amik hosszabb időtávon fejtik ki hatásukat.
  •  Nem feltétlenül a tartalmi rész lesz a döntő, mindenki kb. ugyanazt tanítja. Érdemes közel menni a fejlesztés módszertanához. Az egymás után rakott tréningnapok például nem jelentenek folyamatot, hanem egy egyszerű tréningsorozat, ahol ugyanaz ismétlődik, csak más tartalommal.
  •  Érdemes belekérdezni, hogy pontosan mi történik egy tréningnapon. Ha ppt mutogatás és frontális előadás, akkor nagy valószínűséggel nem számíthatunk viselkedésváltozásra, ámbár a tréner nagyon okosnak látszik tőle.
  •  Érdemes figyelemmel lenni arra, hogy a puha készségek nem taníthatók jól szimulációval, mert a szimulált helyzet nagy mértékben eltérhet a valóstól, így csökken a megfelelő asszociáció esélye. Olyan megoldásokat érdemes választani, ahol a „tréner megy be” a résztvevő közegébe és nem fordítva.
  •  Nem érdemes az időgazdaságosság látszatát színlelve egymás utáni napokon képezni a vezetőket. Biztosan túl sok! Ugyanakkor, ahogyan fentebb említettem nem érdemes túl sok időt sem kihagyni az egyes interakciók között, mert úgy nő a felejtés kockázata.
  •  A gyakorlatba ültetés valószínűsége jelentősen javítható, ha biztosítunk on-the-job támogatást a vezetők számára (pl. egy applikáció formájában). Ne e-learning megoldásban gondolkodjunk, semmi szükség a vezetőket még munka közben is okítani, hanem kifejezetten olyanban, ami a kipróbálást serkenti.
  •  Fontos, hogy a vezető saját maga szerezzen tapasztalatot a tanultakkal kapcsolatban, ezért érdemes kisebb lépésekben haladni, hogy megfelelő időt biztosítsunk a kipróbálásra.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!Mene

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: