Miért csak a jót éri meg jól csinálni?

A napokban egy újabb ügyfelünk kezdett érdeklődni nálunk lean szemléletű vezetés támogatása iránt. Szokás szerint az elmesélés eleje a hatékonyságról szólt. “Azért van most szükség a lean vezetői szemlélet meghonosítására,…” mondta, “…mert elértük azt a költségszintet, amit már nem tudunk tovább tolerálni és finanszírozni az üzlet növekedése mentén”. Nos, igen, lehet ilyen helyzetekben azzal foglalkozni, hogy amit csinálunk, azt csináljuk hatékonyabban és akkor a lean valószínű választás.

De vajon célravezető-e minden esetben, ha pusztán a hatékonyságra koncentrálunk?

A 12 éves fiam profi módon tud késeket és különféle pengés eszközöket fenni, ápolni, nézegetni és álmodozni arról, hogy mire lehetne ezeket használni. Mondhatjuk, hogy borzasztó hatékony ebben. De vajon mennyire célravezető ez olyankor, amikor épp a házi feladatát kéne csinálnia.

Elég blőd a példa, de arra talán jól rávilágít, amit szintén ügyfeleinknél gyakran tapasztalunk, mégpedig arra, hogy az irány gyakran nem tiszta, vagy legalábbis nem egységes mindenkiben. Ilyen helyzetben lehetünk bármilyen hatékonyak is abban, amit teszünk, ha annak része vagy ne adj’ egésze csak kevéssé támogatja a végcél elérését.

Szintén aktuális anekdóta része, hogy amikor egy ügyfelünk megkérdezte, mit tegyen a csapatával, hogy azok hajlandóak legyenek együttműködni, bőszen állította, hogy a középvezetők egyformán és jól látják az irányt a miértek tekintetében. Végül összehívtunk egy workshopot, hogy megértsük, miben is értenek pontosan egyet és kiderült, hogy Háry Jánostól Don Quijote-ig minden szerepelt a repertoárban, de egységes prioritások? Hát csak kis mértékben.

Nos, hát lehet fokozni az együttműködést és lehet optimalizálni a futó folyamatokat, de ha ezek nem a megfelelő irányba viszik a működést, akkor megéri-e? Nem lehet-e, hogy megfordulunk a lovon és előbb a jót, majd a jól kérdését tisztázzuk…?

Szóval, amit üzenetként hoztam, az a következő: Mielőtt a hatékonyság növelésén kezdenénk el töprengeni, megéri még egyszer rátekinteni a “pályánkra” és megnézni, hogy a végcél tekintetében mekkora az eltérés. Mik azok a tevékenységek, amelyeket végzünk és oda hajtanak minket, mik azok, amik kicsit, vagy nagyon eltérő irányba visznek és mik azok, amelyek hiányoznak a cél elérése érdekében.

Tipikus szimptómák, amiből lehet látni, hogy nem tiszta a végcél – kíváncsi lennék, ki látott már ilyeneket:

1. Az érintettek számára minden információ elérhető. Kellene, hogy értsék, mi a stratégia, de mégsem mozdul a dolog előre, nem kooperálnak ennek elérése érdekében…

2. A felső vezetés költség/létszám-stoppot rendel el, mondván, hogy a további növekedést oldjuk meg a jelen csapatokkal, de aztán két hét múlva elkezdődnek a kivételek és újabb csapatokat építünk a korábbi elhatározások ellenére.

3. Az operatív szinteken mindenki zavarodottan és frusztráltan védekezve próbálja saját hozzájárulását megmagyarázni a közös “jó”-hoz, félve attól, hogy bárki is megkérdőjelezi legjobb szándékát.

Egy hatékonyságnövelési és kultúra-átalakítási hadjárat előtt tehát javaslom, nézzünk vezetői csapatként közösen a tükörbe és tisztázzunk pár fontos kérdést:

1. Mit szeretnénk elérni a következő fél-egyéves időszakban közös egyetértés alapján?

2. Mi az, aminek mindenképp meg kell történnie ehhez?

3. A részterületek milyen hozzájárulást tudnak tenni a felettes célok elérése érdekében?

4. Hogyan tudjuk ezt a lehető legjobban kommunikálni feléjük és megnyerni őket a megvalósítás támogatására?

Majd ezt követően vizsgáljuk meg, hogy amit épp csinálunk az hány százalékban helyes, szükséges és vajon elég-e ennek eléréséhez, majd kérjük fel a csapatokat, hogy hozzák létre saját akciótervüket, amivel a hozzájárulásukat megteszik, vezetőként tartsuk kézben és támogassuk ezen iniciatívák megvalósulását.

A hatékonyságnövelés nem primér cél, csak akkor éri meg foglalkozni vele, amikor az irány bizonyítottan ismert, megértett és helyes. Onnan kezdve pedig eszköz csupán, hogy a jót a lehető legjobban tegyük.

Ha tehát a hatékonyságnövelés számodra vezetőként egy fontos téma, lehet, hogy érdemes belepillants a lean leadership fejlesztésére létrehozott programunkba, amely kiemelten foglalkozik a helyes irány belövésének és az erre épülő optimalizálás vezetői eszközeivel.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Abbahagyni, amikor még hallgatnák

Elég hosszú kihagyás után végre mi is újra el tudtunk menni néhány szabadtéri koncertre a nyáron. A zenekarok láthatóan mindent beleadtak, a közönség pedig velünk együtt ráfeküdt a kellemes áramlatra, hogy az életünk egy következő szelete működik ismét (vagy épp aznap este) normálisan. A koncertek befejezésekor azt kérdezték a gyerekek, hogy miért van másfél óra után vége, amikor még olyan szívesen élveznék tovább a műsort.

Bővebben »

Elrontjuk a vezetők fejlesztését, ahol csak lehet

Miközben nézegettem a tréningpiac alakulását Magyarországon, találtam egy érdekes összefoglalót Steve Glaveskitől az amerikai viszonyokról. Mondhatnánk, hogy oké, de az másik kontinens, de talán felfedezhetünk párhuzamokat a nálunk uralkodó megközelítésekkel. A vállalatok dollármilliárdokat fektettek évről-évre a belső tréningekbe és oktatásokba, de vajon megérte?

Bővebben »

Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám.

Bővebben »

Mi a gond a “megoldást hozz, ne a problémát” hozzáállással?

Gyakran hallom azt vezetőktől, hogy a beosztottaik a problémáikkal fárasztják őket, és nem vállalnak felelősséget abban, hogy megoldást találjanak a fennakadásokra. Egyrészről megértem őket, hogy szeretnék elkerülni a panaszkodás elburjánzását, másrészt viszont a “megoldást hozz hozzállás” félelmet kelthet a kollégákban: Mi van, ha nem jót mondok?, Mi van, ha inkompetensnek tűnök?, Mi van, ha nem tartanak felelősségteljesnek?, stb.

Bővebben »

A meglepetés jelentősége a szokások kialakításában

Sokszor, többféle nézőpontból is írtam már arról az elmúlt években, hogy a viselkedésváltozáshoz, ezen belül például a tudatosabb vezetői működéshez édeskevés az, ha csak az emberek fejét tágítjuk válogatott menedzsment okosságokkal. Először, több mint egy évtizede, a tapasztalati tanulási megközelítés alapján abból indultam ki, hogy a változáshoz rá kell venni a résztvevőt arra, hogy a számára épp releváns tudományt egyáltalán kipróbálja a napi vezetői munkában, segítenünk kell neki azokat a szituációkat azonosítani, ahol ez majd jusson eszébe, aztán közösen reflektálni a tapasztalatokról.

Bővebben »

Apró dolgok tesznek jobb vezetővé

Nemrég egyik ügyfelem megkért arra, hogy tartsak egy előadást a vezetőiknek valami olyasmi témában, hogy “jótanácsok ahhoz, hogy sikeres vezető legyél”. Készülés közben azon gondolkodtam, hogy tudok-e én jótanácsokat mondani. Érdekes módon mindeki valami tuti nagy mondást keres, amitől egyszerre megváltozik minden. – gondoltam. Végül arra jutottam, hogy nem igazán tudom megmondani, mi az a néhány dolog, amitől jó főnök lesz valaki.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: