Mi a gond a “megoldást hozz, ne a problémát” hozzáállással?

Gyakran hallom azt vezetőktől, hogy a beosztottaik a problémáikkal fárasztják őket, és nem vállalnak felelősséget abban, hogy megoldást találjanak a fennakadásokra. Egyrészről megértem őket, hogy szeretnék elkerülni a panaszkodás elburjánzását, másrészt viszont a "megoldást hozz hozzállás" félelmet kelthet a kollégákban: Mi van, ha nem jót mondok?, Mi van, ha inkompetensnek tűnök?, Mi van, ha nem tartanak felelősségteljesnek?, stb.

A helyzet akár odáig is fajulhat, hogy egy kritikus szempontot nem vesznek figyelembe azért, mert a kolléga nem meri előhozni a problémát. A vezetők a problémák helyett jobban szeretik azt hallani, hogy a munkatársaknak kihívásai vannak. Vannak a francot! Épp szopok egy projekt kellős közepén – gondolják ők…

Miért jelenthet ez gondot?

Nem minden problémára, kihívásra lehet egyszerű választ találni. Több ember véleményét kikérve, másoknak más szempontok lehetnek fontosak.  A megoldás-orientált gondolkodás kikényszerítése érdekképviseletbe csaphat át a helyzet megismerése, elemzése helyett. Több megoldási javaslat is lesz és mindenki igyekszik majd a saját verziója mellett lobbizni, ahelyett, hogy más lehetőségeket is fontolóra venne.

A “megoldást hozz, ne problémát” elvárás félelmet kelthet a kollégákban, elrejthet fontos gondokat és kontraproduktív versenyt eredményezhet.

Szerencsére nem olyan bonyolult elérni azt hogy elkerüljük a picsogást oly módon, hogy biztonságos környezetet teremtünk a kollégáknak arra, hogy bátran elmondják a problémáikat, a rossz híreket:

Teremtsünk biztonságot. Változtassunk a viselkedésünkön racionális és érzelmi síkon is. Ha úgy ítéljük meg, menjünk bele egy probléma részleteibe, értsük meg mélységében. Lehet, hogy egy új nézőpont hozzáadása segít abban, hogy a kolléga máshogyan közelítsen a szituációhoz. Álljunk meg néha, foglaljuk össze, amit hallottunk, megértettünk. Tegyünk fel értelmező kédéseket. Gyakran már ez is elegendő ahhoz, hogy az illető ráébredjen egy potenciális megoldásra.

Engedjük használni a kollégáknak a probléma, gond, issue, para, szívás, stb. szavakat. Sokkal őszintébben írják le helyzetet és érzelmeket is közvetítenek. A kihívás szó egy kicsit kiherélt, olyan érzést kelt, mintha a nehézségeket, problémákat pozítvan élnék meg. Legalábbis nagyon nehéz megítélni, hogy akkor most sírunk vagy örülünk… Segíthet biztonságos közeget teremteni a kollégák számára az, ha az érzéseiket is elmondhatják, kifejezhetik.

A panaszkodás helyett probléma-leírást kérjünk. Segítsünk a munkatársaknak abban, hogy meg tudják különböztetni a panaszkodást a valós veszélytől. A panaszkodást gyakran olyan szavak kísérik, mint a mindig, a soha és kevesebb tény vagy adat szerepel a mondandóban. A panaszkodók nem igazán vállalják fel a felelősséget a téma iránt és a sztori rendszerint két szembenálló félről szól: a köcsögökről (ők) és rólunk a hősökről. Pl.: a logisztika soha nem tartja a határidőket így mindig nekünk kell kihúzni a céget a slamasztikából”.

A probléma-leírás ennél sokkal pontosabb, tényeket, adatokat, összefüggéseket tartalmaz, beleértve az elbeszélő saját sarát is, pl.: az elmúlt 3 hónapban az egyik termék esetében nem tudtuk tartani a szállítási határidőt, a logisztika 2 alkalommal nem tartotta a határidőket, sajnos volt 2 eset is, amikor viszont mi nem tudtunk jól reagálni. Egy ehhez hasonló leírás jobb alapot ad a probléma részleteinek megértéséhez és a közös megoldás kitalásához. 

Keressük meg a megfelelő embert a megoldásra. Amikor a kollégánk egy problémával szembesít bennünket, mérjük fel a probléma komolyságát és az egyén képességeit a megoldásra. Ha képes egyedül is megoldani a helyzetet lehet, hogy elég egy egyszerű jóváhagyás a részünkről, hogy elinduljon vagy iránymutatásra, coachingra van szüksége, hogy hogyan gondolkodjon a szituációról ezzel szélesítve a lehetőségeket.
Ha a probléma megítélésünk szerint meghaladja a képességeit, először is köszönjük meg, hogy felhozta a témát. Valószínűleg célszerű lesz mást is bevonni a megoldásba, pl. más osztályról vagy épp saját magunk is szerepet vállalhatunk. 

A kollégáink mindig találkoznak problémákkal. Ha bátorítjuk őket arra, hogy ezeket idejében, konstruktív módon felhozzák nekünk, biztonságosabb környezetet teremthetünk, megadhatjuk a szükséges felhatalmazást és  időben reagálhatunk vagy elkerülhetünk egy krízist.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Elrontjuk a vezetők fejlesztését, ahol csak lehet

Miközben nézegettem a tréningpiac alakulását Magyarországon, találtam egy érdekes összefoglalót Steve Glaveskitől az amerikai viszonyokról. Mondhatnánk, hogy oké, de az másik kontinens, de talán felfedezhetünk párhuzamokat a nálunk uralkodó megközelítésekkel. A vállalatok dollármilliárdokat fektettek évről-évre a belső tréningekbe és oktatásokba, de vajon megérte?

Bővebben »

Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám.

Bővebben »

Mi a gond a “megoldást hozz, ne a problémát” hozzáállással?

Gyakran hallom azt vezetőktől, hogy a beosztottaik a problémáikkal fárasztják őket, és nem vállalnak felelősséget abban, hogy megoldást találjanak a fennakadásokra. Egyrészről megértem őket, hogy szeretnék elkerülni a panaszkodás elburjánzását, másrészt viszont a “megoldást hozz hozzállás” félelmet kelthet a kollégákban: Mi van, ha nem jót mondok?, Mi van, ha inkompetensnek tűnök?, Mi van, ha nem tartanak felelősségteljesnek?, stb.

Bővebben »

A meglepetés jelentősége a szokások kialakításában

Sokszor, többféle nézőpontból is írtam már arról az elmúlt években, hogy a viselkedésváltozáshoz, ezen belül például a tudatosabb vezetői működéshez édeskevés az, ha csak az emberek fejét tágítjuk válogatott menedzsment okosságokkal. Először, több mint egy évtizede, a tapasztalati tanulási megközelítés alapján abból indultam ki, hogy a változáshoz rá kell venni a résztvevőt arra, hogy a számára épp releváns tudományt egyáltalán kipróbálja a napi vezetői munkában, segítenünk kell neki azokat a szituációkat azonosítani, ahol ez majd jusson eszébe, aztán közösen reflektálni a tapasztalatokról.

Bővebben »

Apró dolgok tesznek jobb vezetővé

Nemrég egyik ügyfelem megkért arra, hogy tartsak egy előadást a vezetőiknek valami olyasmi témában, hogy “jótanácsok ahhoz, hogy sikeres vezető legyél”. Készülés közben azon gondolkodtam, hogy tudok-e én jótanácsokat mondani. Érdekes módon mindeki valami tuti nagy mondást keres, amitől egyszerre megváltozik minden. – gondoltam. Végül arra jutottam, hogy nem igazán tudom megmondani, mi az a néhány dolog, amitől jó főnök lesz valaki.

Bővebben »

Miért csak a jót éri meg jól csinálni?

A napokban egy újabb ügyfelünk kezdett érdeklődni nálunk lean szemléletű vezetés támogatása iránt. Szokás szerint az elmesélés eleje a hatékonyságról szólt. “Azért van most szükség a lean vezetői szemlélet meghonosítására,…” mondta, “…mert elértük azt a költségszintet, amit már nem tudunk tovább tolerálni és finanszírozni az üzlet növekedése mentén”.

Nos, igen, lehet ilyen helyzetekben azzal foglalkozni, hogy amit csinálunk, azt csináljuk hatékonyabban és akkor a lean valószínű választás.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: