Mi a baj a mikromenedzseléssel?

Röviden? Semmi. Hosszabban? Az, ha túlzásba visszük, vagy a saját bizonytalanságunkat kompenzáljuk vele. Milyen esetben jó a mikromenedzselés, avagy mely aspektusai tartoznak a helyesen értelmezett menedzseri működéshez?

Mindenek előtt nézzük meg, mit is értünk a mikromenedzselés fogalma alatt:

“…micromanagement is a management style whereby a manager closely observes and/or controls and/or reminds the work of their subordinates or employees…”

írja a wikipedia, azaz:

“… a mikromenedzselés egy vezetési stílus, amely során a vezető szorosan figyelemmel kíséri és/vagy kontrollálja, ellenőrzi beosztottjainak munkáját…”

Azokban az esetekben, amikor a vezető túlzásba viszi a mikromenedzselést, a kollégák úgy érezhetik, hogy

⁃ lecsökken az önálló döntési hatáskörük,
⁃ korlátozzák szakmai és munkaköri szabadságukat,
⁃ megnövekszik az érzékelt stressz szintje,
⁃ félnek és gyanakvóak lesznek: a figyelmük jó részét az köti le, honnan jön a következő “balhorog”.

Ilyenkor hiányzik a biztonság érzése, kevésbé képesek megfelelően teljesíteni, ami aztán beindíthat egy negatív spirált: ennek eredményeképpen még többet hibáznak, amit a “mikromenedzser” egyértelmű bizonyítékként érzékelhet arra, hogy: “na lám’, tényleg nem képes megoldani nélkülem a legegyszerűbb feladatot sem”. És tényleg így is lesz.

Valóban ennyire ördögtől való dolog a mikromenedzselés?

Olyan borzasztó, ha a vezető részletesen követi a szervezetében zajló eseményeket és megjegyzi, ki mivel foglalkozik, milyen eredményekre számíthat?

Vagy ha a szervezetében zajló eseményekről részletes szakmai beszélgetéseket folytat a kollégáival?

Akkora probléma, ha a menedzser a kollégáival együtt áttekinti az elért eredményeket, majd méltatja azokat, és segít beazonosítani, ahol közösen javíthatnak még rajtuk?

Beláthatjuk, talán nem olyan szörnyű dolog, ha a vezető igyekszik hozzájárulni, hogy kollégái minden alkalommal eggyel jobban teljesítsenek, úgy, hogy közben fejlődnek és egyre komolyabb feladatokat képesek önállóan ellátni.

Vagy például az sem elítélendő, ha elismeri őket azokért az eredményekért, amit saját erőből, akár az ő segítségével értek el, illetve példaként emlegeti a szervezetben az elért sikereket, másokat is arra bíztatva, hogy eredjenek ezen teljesítmények nyomába.

Közhely, de a mikromenedzselés kapcsán is igaz, nem minden fekete vagy fehér.

Mi van akkor, ha valami rosszul sül el mindezek ellenére?

Nos, ha valami rossz irányba halad, azt jobb mihamarabb elcsípni. A hibázással általában csak akkor van gond, ha túl későn vesszük észre, ilyenkor ugyanis drága, nehézkes vagy lehetetlen már a korrekció.

A munkafolyamatok és eredmények szoros és részletes követése segíthet abban, hogy idejében észrevegyük az apró kezdeti eltéréseket, így a módosítás költsége is elfogadható szinten maradhat. Egy olyan közegben, ahol a hibázás elfogadott, sőt, eredménye egy fontos tanulság, a kollégák elköteleződése és motivációja is nő.

Mi van akkor, ha “falnak megy” egy feladat? Ha vezetőként megadtuk a kellő támogatást és mégsem sikerült elérni a kitűzött célt, akkor biztosak lehetünk benne, hogy nem a kollégánkon és nem is rajtunk múlt. Ilyen esetben beazonosíthatjuk azt a külső, vagy korábban nem ismert befolyásoló tényezőt, ami megakadályozott minket a cél elérésében. Az eredmény ilyenkor maga a tanulság lesz. A közös tanulási folyamat és a konklúzió levonása szintén pozitívan hathat a munkavállalói elköteleződésre.

Gyakran felmerül a szorosság kérdése: Milyen közelről érdemes követni a dolgokat?

Tegyük fel magunknak az alábbi kérdéseket:

– Mennyire fontos az elvárt eredmény?
– Mi a tét? Mi függ annak időben történő szállításától?
– Milyen nehézségekre számíthatunk? Mennyire ismert az út?
– Mennyire felkészült, tapasztalt a kollégánk, akire a feladatot bíztuk?

A gond tehát leginkább nem a mikromenedzseléssel, a folyamatok szoros megfigyelésével és a kollégáktól várt eredmények szem előtt tartásával van, hanem annak nem megfelelő kivitelezésével. Érdemes megfigyelni, hogy a segítség valóban segítség-e a kollégának, vagy nem kívánt hatást kelt. Ez esetben fontos mielőbb változtatni a mikromenedzselés módján.

Ha a vezető

⁃ bizalmatlan munkatársaival szemben,
⁃ felkészültsége és tudatos működése nincs összhangban a kihívásaival,
⁃ elvárásai indokolatlanul túlzóak,
⁃ megnyilvánulásai túl kritikusak,
⁃ figyelmen kívül hagyja működésének kollégáira gyakorolt hatását,

érdemes fejlesztenie viselkedésén és változtatni a módszerein.

Kérdezzük meg magunktól mikromenedzselési rutinjaink során:

⁃ Milyen hatást figyelek meg kollégáimon azáltal, hogy most épp a részletekkel foglalkozom/-zunk?

⁃ Összhangban van-e ez a hatás azzal, amit én szeretnék elérni az adott helyzetben?
⁃ Milyen érzésemből táplálkozik az esetleg túlzásba vitt kontrollvágyam?
⁃ Mire van szükségem az adott helyzetben, hogy vissza tudjak térni a megcélzott hatást elérő viselkedéshez? (pl.: bizalom helyreállítása, saját felkészültségem és tudatos jelenlétem fejlesztése, elvárásaim racionalizálása, vagy kollégáim érzéseinek figyelembevétele terén)

A fenti kérdésekre adott válaszaink segítenek beazonosítani kritikus mikromenedzselési helyzeteinket és meghatározni fejlődési lépéseinket. Az eredményeket már rövid távon is megfigyelhetjük kollégáink hangulatában és eredményeik fejlődésében.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: