Hol a határ az őszinteség és a manipuláció között?

Asszem most a céges értékek megújításának divatkorszakát éljük... Alig tudok beszélgetni egy HR-essel úgy, hogy ne kerülne szóba a corporate HR által kiköhögött új értékrend. Az egyik aktuális kedvencem az „őszinte vezetői kommunikáció”. Ez mégis mit jelent? – kérdeztem egyik alkalommal.

Transzparensnek kellene lennünk a másikkal a kommunikációs stratégiánkat illetően, amit épp használni készülünk a beszélgetés során?

Tegyük fel, azt szeretnénk, hogy a kollégánk elfogadja a javaslatunkat. Jó lenne minél nagyobb valószínűséggel elérni azt, hogy megvegye a gondolatsort, ezért bevetjük a megtanult „nagyon figyelek rá”, „többet hallgatok, mint beszélek” technikákat. Ha teljesen őszinték akarunk lenni a másikkal a szándékunkat illetően, akkor valahogy így kezdődne a beszélgetés:

„Szia Zsolt, nagyon fontos számomra, hogy az elképzelésem mögé állítsalak. Ezért tudatosan utánozni fogom a testbeszédedet és imitálom a hanglejtésedet, azért mert pszichológusok bebizonyították, hogy így sokkal komfortosabban fogod érezni magad és jobban megbízol bennem. Ezután felteszek pár kérdést és visszamondom a szavakat amiket hallottam, mert így azt fogod érezni, hogy törődöm azzal, ami fontos neked. Abban reménykedem ugyanis, hogy így ellazulsz és nyitottabb leszel az én javaslatomra, ami természetesen, jobb a tiednél.”

Ha furcsának találnál így kezdeni egy beszélgetést, egyetértek veled, szerintem is az.

Oké, van feloldása az őszinte vezetői kommunikációnak? – kérdezte.

A konfliktus abból adódik, hogy hogyan lehet őszintén megosztani a megközelítésünket anélkül, hogy a másik védekezzen vagy ellenálljon, amikor felismeri, hogy gyanús szándékaink vannak. – mondtam.

A hangsúly a szándékon van!

A hagyományos gondolkodásmód szerint, már eleve eldöntjük, hogy kinek van igaza, mi lenne az ideális megoldás, ki a felelős a történtekért. Tulajdonképpen el is vetettük annak a lehetőségét, hogy a másiknak olyan információ, ötlet vagy nézőpont lehet a birtokában, mely fontos befolyással lehet a végső konklúzióra. Ilyenkor leginkább az a szándék vezérel bennünket, hogy elfogadtassuk a saját okosságunkat a másikkal és ennek érdekében nem félünk használni semmilyen befolyásolási technikát. Akár arra is képesek vagyunk, hogy elhallgassunk fontos információ(ka)t, melyek nem a saját nézőpontunkat vagy elképzelésünket támasztják alá.

Könyvek sokasága foglalozik a befolyásolás “művészetével”, ugyanakkor legtöbbször a szerzők által javasolt megközelítések hátterében a „manipuláld és irányítsd” megközelítés bújik meg, pl.: „jelezd a másik számára, hogy figyelsz rá úgy, hogy tükrözöd a testbeszédét” vagy „használj nyugodt hangnemet és kérdéseket, hogy érdeklődést fejezz ki”, „maradj csendben, hogy úgy érezze figyelsz rá”, stb…

Hogyan lehet másképp gondolkodni?

Az én értelmezésemben az őszinte vezetői kommunikáció a szándékaink nyílt felvállalásáról, kimondásáról szól.

Biztosan találkoztál már olyan vezetővel, aki túllépett a manipulatív eszközökön; és ezt nem csak tudtad, hanem érezted is. Bátran és őszintén beszélt, nem tolta az arcodba az egoját, amikor épp nem értettél egyet vele. A kapcsolatotok volt a központban, kínosan ügyelt arra, hogy a megoldás építse, ne pedig elvegyen belőle. Nem volt szüksége különféle kommunikációs trükkökre, mert a szándéka a megismerés volt, nem pedig a minősítés.

Vezetői pályafutásom alatt sokszor hallottam a win/win logikát, de marha nehéz volt elérni. Először is, nem sok fogalmam volt arról, hogy hogyan kell változtatni a gondolkodásmódomon, hogy együttműködőbb legyek, másrészt nem gyakoroltam elég türelmesen az új hozzáállást. Ezért aztán a legjobb, amit elérhettem egy középszerű kompromisszum volt, ami iránt egyik fél se igazán köteleződött el.

Szerinted hogyan lehetne ezt elmondani a vezetőinknek? – kérdezte.
 
Ha változtatni szeretnél, két dolgot biztosan el kell engedned:

  • igazad van vagy a kistesója, a te nem tévedhetsz,
  • a vállalat egy Forma 1-es versenypálya, ahol mindig nyerni kell. 


És szükséged lesz új hozzáállásra a másokkal való őszinte beszélgetésekhez:

 

ÉrtékFeltételezésViselkedés
ÖnkontrollAz önismeretemnek és az érzelmi állapotomnak nagy hatása van a beszélgetés sikerére.Keress számodra működő technikákat az érzelmeid kezelésére, fejleszd az önismeretedet.
Tiszta kommunikációEgyértelmű számomra, hogy miért van ez a beszélgetés.

Minden érintettnek rendelkeznie kell az összes releváns információval a döntéshozatalhoz.
Szedd össze a motivációidat, hogy miért fontos számodra a beszélgetés.

Ossz meg minden szükséges információt és győződj meg arról, hogy mindenki egyformán érti.
ElfogadásA másik fél a tőle telhető legjobban kommunikál, ha tudna jobbat, jobban csinálná.

Rendben van számomra, ha erős érzelmek törnek elő belőlem vagy a másikból.            
Értsd meg a másik motivációját és érvelését ahelyett, hogy a viselkedésével foglalkozol.

Őszintén mondd meg, hogy mit érzel és erre bátorítsd a másikat is.
KíváncsiságViszek valami információt a beszélgetésbe és mások is hozzák a sajátjukat.

Észreveszik, ha a mást mondok, mint amit gondolok.

A különbségek jó lehetőségek arra, hogy megértsük a másikat és tanuljunk.
Challengeld a feltételezéseket. Másokét és a sajátodat is.

Osztd meg a motivációdat és a megközelítésedet.

Kérdezd meg a másikat a véleményéről és az érzéseiről.
BátorságJogom van megosztani az ötleteimet, szükségleteimet és érzéseimet a munkatársakkal.

Lehet, hogy tévedek vagy hibásan gondolkodom.

Jogom van mások nézőpontjának challengelésére,
Osztd meg a nézőpontodat és tisztán fogalmazd meg, hogy mire van szükséged.

Mondd el, te hogy látod a helyzetet és bátoríts másokat arra, hogy mondják el mit gondolnak.

Fejleszd a kérdezéstechnikádat.
EgyüttműködésMindkét fél érdekeinek figyelembe vételével jobb lesz a munkakapcsolat.Először az érdekekre fókuszálj, utána dolgozzátok ki a megoldást.
ElköteleződésMindenki maga felelős az ígéreteiért és a vállalásaiért.Beszéljétek meg a következő lépéseket, akciókat és határidőket.

 
Sajnos nem tudom garantálni, hogy könnyű lesz a megközelítés alkalmazása, mert kicsi a valószínűsége annak, hogy a másik hozzáállása, tudása hasonló, így neked kell nagyobb erőfeszítést tenned, hogy ebben az üzemmódban maradj. Tapasztalatom szerint azonban 10-ből 9-szer a berögzült szokásaid jelentik a legnagyobb akadályt és nem a téma érzékenysége vagy a körülmények.
 
Ha ezt értjük “őszinte vezetői kommunikáció” alatt, akkor eggyel jobban vágom, hogy mire is gondolhat a corporate HR. 😉

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: