1. Vezetői pályafutásom során úgy tapasztaltam, hogy minden ember teljesítményének van egy jól látható átlaga, mely úgy adódik, hogy egyes időpontokban az átlagosnál jobban, máskor pedig az átlag alatt teljesít. Tudományosan fogalmazva, a pillanatnyi teljesítménye az átlaga körül oszcillál. Az AC napján vajon a pillanatnyi teljesítményének melyik pontjába szúrom a mintavételező tűmet? Vajon egy adott napon nyújtott teljesítmény mennyire függ attól, hogy előző este esetleg jobb létre szenderült a kedvenc selyemfényű mesocricetus auratus a szomszédban?
   
   
2. Nemrég egyik ügyfelemet kérdeztem a náluk működő AC-ról: az AC-n nyújtott teljesítmény alapján kiválasztott vezetők később mind jó választásnak bizonyultak? – Nem, mondta. Azok a vezetők, akiket nem AC-vel választottatok ki, kudarcot vallottak? – Nem, vannak köztük is nagyon jók, válaszolt. Ezek szerint tehát függetlenül attól, hogy AC-vel vagy anélkül választunk ki egy vezetőt, egyaránt nyújthat jó és kevésbé jó teljesítményt. Értem én, hogy egy szolgáltató azzal az ígérettel tudja eladni az AC-t az ügyfeleinek, hogy majd jobb lesz a beválási arány. Csak úgy tűnik ez nem lesz igaz. Tudományosan fogalmazva az AC nem prediktív a beválásra vonatkozóan.
   
   
3. Hasonló kérdést tettem fel az egyik ismerősömnek, aki egy AC-t is szolgáltató cégnél dolgozik. Azt a furfangos választ kaptam, hogy ők választottak ki AC-vel és anélkül is egyszerre embereket és az AC-sek jobban beváltak. Mit értünk az alatt, hogy egy vezető beválik? Honnan tudja ezt egy szolgáltató? Milyen időintervallumon vált be? Fél- vagy egy évig jó vezető volt? Mi történt azután? Nem lehet, hogy a teljesítménye az AC-n kívül még sok más tényezőtől is függ? Ezt csak úgy lehetne biztosan állítani, ha ugyanazt a vezetőt felvennénk egyszerre AC-vel és anélkül is, ugyanabba a pozícióba tennénk, majd hosszabb időn keresztül figyelnénk a teljesítményét, miközben gondoskodunk arról, hogy ugyanazok az impluzusok érjék. A tudomány mai állása szerint ezt roppant nehéz kivitelezni. 🙂
   
   
4. Egy AC-n több megfigyelő van, akik összevetik az értékeléseiket és az alapján hoznak konszenzust. A több megfigyelő, azonban nem feltétlenül jobb megfigyelő. Az értékeléseket ugyanis valami kompetenciának hívott ködös fogalom alapján végzik, amit mindenki egy picit másképp értelmez. Így aztán nem meglepő, hogy az elemzések azt találták, hogy az egyes értékelők által adott pontok sokkal inkább voltak jellemzők a megfigyelőre, mint a jelöltre. Pedig az egyes értékeknek függetleneknek kellene lenniük egymástól, hiszen más és más indivídumra vonatkoznak. Ez a jelenség feltűnt néhány gondolkodó HR-esnek is, ezért a jelenség kiszűrésére azt találták ki, hogy pontosítják és egységesítik az értékelési szempontokat. Sajnos nincs túl nagy szerencséjük, ugyanis nem számolnak a confirmation bias jelenségével, amikor többnyire  azt veszed észre, amire treníroztak.
   
   
5. Az AC általában nem az egyetlen szempont a kiválasztás során. Csakhogy ettől még nem lesz indokolt egy olyan mechanizmus beiktatása a döntési folyamatba, ami legalább annyi zavart kelt, mint megoldást. Az AC-n kívül a múltbéli teljesítményt szokták még figyelembe venni az előléptetések során. Ezzel mindössze annyi gondom van, hogy amikor egy vezető az egyik szintől a másikra lép, sok esetben egészen más viselkedéseket kell mutatnia, amint amiket addig. Így tehát nem sokat ér az az információ, hogy addig mit és hogyan csinált. Jó szívvel ajánlom Marshall Goldsmith What Got You Here, Won’t Get You There c. könyvét a témában!
   
   
6. Tegyük fel egy pillantra, hogy mégis igaz az, hogy az AC-val kiválasztott vezetők hosszabb távon is beválnak. A cégek sem és a vezetőkkel szemben megfogalmazott elvárások sem statikusak. Sőt, néhány évente alaposan átalakulnak. Egy AC-n vajon milyen mértékben részesítjük előnyben a múlt vezetői képességeit a jövő elvárásaihoz képest?

Nem állítom, hogy semmi haszna nincs az AC-nak, de abban egész biztos vagyok, hogy arra nem jó, amire használják.