Ha használsz Assessment Centert, nyugodtan dobd ki

Sok vállalatnál használnak AC-t munkatársak kiválasztáshoz vagy vezetők értékelésére is az előléptetésükhöz. Kb. arról szól egy ilyen, hogy többféle szituációban vizsgálják a jelölteket és a megfigyelők hoznak valami konszenzust arról, hogy mennyire felkészült egy vezető, előléptethető-e. Amikor a HR-esek vagy a megfigyelők beszélnek erről az intézményről, rendszerint nagy hitet és elköteleződést hallani a szavaikból.

Amikor pedig az értékelteket hallgatom, akkor enyhén szólva is alaposan fikkantják a rendszert. Sajnos az én megfigyelésem egybecseng a kutatók meglátásaival: hatalmas a szakadék az AC ígérete és a valóság között. Összeszedtem 6 okot, ami miatt pontosan olyan jó döntést hozhatunk AC nélkül, mint vele. Csak az előbbi olcsóbb. :))

  1. Vezetői pályafutásom során úgy tapasztaltam, hogy minden ember teljesítményének van egy jól látható átlaga, mely úgy adódik, hogy egyes időpontokban az átlagosnál jobban, máskor pedig az átlag alatt teljesít. Tudományosan fogalmazva, a pillanatnyi teljesítménye az átlaga körül oszcillál. Az AC napján vajon a pillanatnyi teljesítményének melyik pontjába szúrom a mintavételező tűmet? Vajon egy adott napon nyújtott teljesítmény mennyire függ attól, hogy előző este esetleg jobb létre szenderült a kedvenc selyemfényű mesocricetus auratus a szomszédban?

  2. Nemrég egyik ügyfelemet kérdeztem a náluk működő AC-ról: az AC-n nyújtott teljesítmény alapján kiválasztott vezetők később mind jó választásnak bizonyultak? – Nem, mondta. Azok a vezetők, akiket nem AC-vel választottatok ki, kudarcot vallottak? – Nem, vannak köztük is nagyon jók, válaszolt. Ezek szerint tehát függetlenül attól, hogy AC-vel vagy anélkül választunk ki egy vezetőt, egyaránt nyújthat jó és kevésbé jó teljesítményt. Értem én, hogy egy szolgáltató azzal az ígérettel tudja eladni az AC-t az ügyfeleinek, hogy majd jobb lesz a beválási arány. Csak úgy tűnik ez nem lesz igaz. Tudományosan fogalmazva az AC nem prediktív a beválásra vonatkozóan.

  3. Hasonló kérdést tettem fel az egyik ismerősömnek, aki egy AC-t is szolgáltató cégnél dolgozik. Azt a furfangos választ kaptam, hogy ők választottak ki AC-vel és anélkül is egyszerre embereket és az AC-sek jobban beváltak. Mit értünk az alatt, hogy egy vezető beválik? Honnan tudja ezt egy szolgáltató? Milyen időintervallumon vált be? Fél- vagy egy évig jó vezető volt? Mi történt azután? Nem lehet, hogy a teljesítménye az AC-n kívül még sok más tényezőtől is függ? Ezt csak úgy lehetne biztosan állítani, ha ugyanazt a vezetőt felvennénk egyszerre AC-vel és anélkül is, ugyanabba a pozícióba tennénk, majd hosszabb időn keresztül figyelnénk a teljesítményét, miközben gondoskodunk arról, hogy ugyanazok az impluzusok érjék. A tudomány mai állása szerint ezt roppant nehéz kivitelezni. 🙂

  4. Egy AC-n több megfigyelő van, akik összevetik az értékeléseiket és az alapján hoznak konszenzust. A több megfigyelő, azonban nem feltétlenül jobb megfigyelő. Az értékeléseket ugyanis valami kompetenciának hívott ködös fogalom alapján végzik, amit mindenki egy picit másképp értelmez. Így aztán nem meglepő, hogy az elemzések azt találták, hogy az egyes értékelők által adott pontok sokkal inkább voltak jellemzők a megfigyelőre, mint a jelöltre. Pedig az egyes értékeknek függetleneknek kellene lenniük egymástól, hiszen más és más indivídumra vonatkoznak. Ez a jelenség feltűnt néhány gondolkodó HR-esnek is, ezért a jelenség kiszűrésére azt találták ki, hogy pontosítják és egységesítik az értékelési szempontokat. Sajnos nincs túl nagy szerencséjük, ugyanis nem számolnak a confirmation bias jelenségével, amikor többnyire  azt veszed észre, amire treníroztak.

  5. Az AC általában nem az egyetlen szempont a kiválasztás során. Csakhogy ettől még nem lesz indokolt egy olyan mechanizmus beiktatása a döntési folyamatba, ami legalább annyi zavart kelt, mint megoldást. Az AC-n kívül a múltbéli teljesítményt szokták még figyelembe venni az előléptetések során. Ezzel mindössze annyi gondom van, hogy amikor egy vezető az egyik szintől a másikra lép, sok esetben egészen más viselkedéseket kell mutatnia, amint amiket addig. Így tehát nem sokat ér az az információ, hogy addig mit és hogyan csinált. Jó szívvel ajánlom Marshall Goldsmith What Got You Here, Won’t Get You There c. könyvét a témában!

  6. Tegyük fel egy pillantra, hogy mégis igaz az, hogy az AC-val kiválasztott vezetők hosszabb távon is beválnak. A cégek sem és a vezetőkkel szemben megfogalmazott elvárások sem statikusak. Sőt, néhány évente alaposan átalakulnak. Egy AC-n vajon milyen mértékben részesítjük előnyben a múlt vezetői képességeit a jövő elvárásaihoz képest?

Nem állítom, hogy semmi haszna nincs az AC-nak, de abban egész biztos vagyok, hogy arra nem jó, amire használják.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!Mene

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: