Lenyűgöző látni, hogy a marketingkommunikáció készletei Rambo kifogyhatatlan fegyvertárát is problémamentesen körözik le. Különféle megoldásokat találni, mint például egy szexi kávégép a konyhában, edzőterem az alagsorban, pihenőszoba csocsóval, billiárd asztallal. Egyesek még vállalati óvodát is üzemeltetnek, vagy éppenséggel be lehet vinni az irodába a kutyákat. Úgy tűnik, széles skálán mozog a találékonyság, de motoszkál bennem az a kérdés, hogy milyen mértékben váltották be ezek a hozzájuk fűzött reményeket? 

Lényeges tisztázni azt, hogy a vállalatok konkrétan milyen reményeket tápláltak, pontosabban milyen kérdésre születtek ezek a válaszok. Pl. segítenek-e a munkaerő bevonzásában? Ez mondjuk el tudom képzelni, nyilván nem árt, ha egy vállalat vonzó az álláskeresők számára. Még az az érvelés is oké, hogy klassz dolog az, hogy egy vállalat hozzátesz valamit a világunkhoz. Ha azt is hozzátennénk a kérdéshez, hogy “milyen mértékben?”, akkor már messze nem egyértelmű a válasz. Számomra úgy lenne logikus, hogy ha jelentős szerepet játszanának a bevonzásban, kevésbé kellene emberhiánnyal küzdeni… De nem úgy tűnik, hogy így lenne. Vagy segítenek-e, és ha igen, milyen mértékben, a munkatársak megtartásában, motiválásában? Erre a kérdésre még kevésbé tudunk meggyőző pozitív választ adni, sőt a tendenciózusan magas fluktuáció az egész employer branding témakört kérdésessé teszi. A legnagyobb hozzáadott értéket szórakoztatóipari szempontból látom, hiszen érdekes kezdeményezések, jól kommunikálhatók, így ebben a tekintetben rendben is vannak. Lássuk be, hogy egyedi kezdeményezés az, hogy minden kedden délben fűszoknyában táncol a CEO az ebédlő bejáratánál. Ilyen műsorszám valóban csak kevés helyen van… 

Kevés a rendelkezésre álló eszköz? 

Több HR-es kolléga is megkeresett, hogy mint az AmCham HR Committee elnöke, esetleg tudnék-e egyeztetni jogalkotókkal arról, hogy érdemes lenne kiszélesíteni a jelenlegi cafeteria szabályozást, mert túl kevés elemű, túl szűk a mozgástér. Ezért is van az, hogy a vállalatok értékajánlata meglehetősen egyforma. Talán igazunk van, talán nem. Azt kérdeztem tőlük, hogy milyen különbséget jelentene számukra az, hogy most 8 elemben ajánlanak egyformát vagy esetleg 12 elemből tehetnék meg ugyanezt? Nem mindegy, hogy hány tényezőt tekintve vagyunk egyformák? Ha egy kis tudományos alátámasztásra lenne igény a több választási opció hátrányairól, akkor kiváló olvasmány Barry Schwartz amerikai pszichológus Paradox of Choice c. könyve. 

Manapság már mindenhol van home office, mindenhol rugalmasak, mindenhol kulturált az irodaház stb., tehát egy csomó dolog tekintetében teljesen egyformák a cégek és nem igazán van USP. 

Kívülről egyforma, a különbség belül rejlik 

Ha megnézzük az ADPRI kutatásait *, akkor az látszik, hogy a vállalatok értékígérete sokkal inkább egyforma, mint különböző. Ennél sokkal érdekesebb azonban az a megállapítás, hogy az elemek sokkal nagyobb szórást mutatnak a cégen belül, mint cégek között, azaz a munkavállalók megélése sokkal többet változik a cégen belül, mint a cégek között. Ez praktikusan azt jelenti, hogy a vállalatok kívülről nézve inkább egyformák, belülről nézve viszont nagy különbségek vannak. Mondhatnánk azt is, hogy annyi vállalati kultúra van, ahány csapat. 

Talán érthető, hogy miért kritikus a Team Leaderek szerepe a vállalati kultúra építésében. Minél konzisztensebb a viselkedésük, annál inkább lesz tettenérhető a vállalti kultúra és az értékajánlat. 

Emeljünk picit a lécen! 

Nem világos számomra, hogy humán szakemberként miért tesszük ennyire alacsonyra a lécet? Miért elégszünk meg látszatmegoldásokkal? Miért nem állunk elő jobb igényekkel? Ha ismerjük a csapatvezetők fontos szerepét, akkor miért nem teszünk fel magunkak egy sokkal fontosabb kérdést: hogyan segítenek a megoldásaink a vezetőknek abban, hogy a munkatársaikat elkötelezettebbé, motiváltabbá tegyék? 

Azt fogjuk látni, hogy a fenti kezdeményezések nagyjából sehogy nem segítik ezt elő. Leginkább azért, mert ezekre a vezetőknek semmi ráhatása nincs, nem tudnak rajtuk módosítani sem, hiszen a vállalat biztosítja őket. Nincs a hatáskörük alatt. Sokkal többet segítenek a HR-nek vagy a marketing kommunikációs osztálynak, semmint magának a vezetőnek, akin egyébként leginkább múlik a munkavállalók elköteleződése, illetve eredményessége is. 

Tinglitangli vezetőképzések, tartós viselkedésváltozás nélkül 

Persze most joggal megfordulhat a fejünkben, hogy bizony mi foglalkozunk a Team Leadereinkkel, hiszen toljuk beléjük a tréningórákat izomból. Általánosságban elmondható, hogy elképesztően alacsony hatásfokú az a megközelítés, ahogyan a vezetőkkel foglalkoznak a vállalatok. A legtöbb cég belátja, hogy mégiscsak kellene valamit kezdeni velük, képezni, fejleszteni őket. El is küldik őket mindenféle tréningekre, esetleg tréning sorozatokat tartanak vagy ontják rájuk az LMS-ből a videókat, hogy majd ott okosabbak legyenek, tájékozottabbak, megismerjék a dolgokat. De igazából nem tudják elérni, hogy a tanultak a gyakorlatba is beépüljenek, megjelenjenek a mindennapokban. Szóval remek dolog, hogy tudják a vezetők, mit kéne tenni, csak éppen nagy eséllyel nem fogják csinálni. Nem azért, mert léhűtő banda, hanem mert egész egyszerűen nem így működik az emberi agy, a tudástól nem változik a viselkedés. Nem akarom persze azt mondani, hogy ezek a megoldások nem érik el a céljukat. Végülis kifizettétek, nem? 

Mi működik jobban? 

Tisztán látszik, hogy ezek az alacsony hatásfokú megoldások nem idéznek elő jelentős mértékben viselkedésváltozást, ehhez egész másra van szükség. Például a különböző blended megoldások hatékonyak lehetnek, érdemes inkább fejlesztési folyamatokban gondolkozni, ami a vezetőket folyamatosan elkötelezetten tartja annak érdekében, hogy a saját fejlődésükre fókuszáljanak. Sokat segít az on-the-job támogatás megszervezése is. Szerencsés korban élünk abból a szempontból, hogy a viselkedéstudomány mára már sok támpontot ad számunka arról, hogy hogyan érdemes nekifogni a változtatásnak. Meglepő módon aligha úgy, ahogyan ma a többség teszi. Hál’ Istennek, egyre gyarapszik azon humán szakemberek száma, akik szeretik érteni a tudományt, szívesen dolgoznak adatokkal és bátran cselendzselik a ménsztrímet. Azért szeretek velük dolgozni, mert az ígéretek helyett, olyan adatokat tudunk mutatni a menedzsmentnek a változásról, amit a munkavállalók visszaigazoltak, hogy tényleg meg is történt. 

Egy ütős értékajánlat 

Vajon melyik lesz az első vállalat, aki fel mer vállalni egy valódi, komoly USP-t? Ki rukkol elő elsőként azzal a brandüzenettel, hogy “gyertek hozzánk dolgozni, mert kiváló vezetőink vannak, felkészültek, olyanok akik törődnek veletek, mint emberrel”. Azt hiszem, hogy a legütősebb értékajánlat ez lehetne, amivel igazából elég erős munkáltatói márkát lehetne építeni. 

Úgyhogy hajrá, bízom benne, hogy a jövőben lesz aki ezt a zászlajára tűzi! 

* Mary Hayes, Frances Chumney, Connie Wright, Marcus Buckingham, The ADPRI’s Global Study of Engagement, 2018 

—

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!