Hogyan erősítsd a felelősségvállalást a kollégákban?

Akár vezetőkről, a háttérben vagy épp a frontvonalban tevékenykedő munkatársakról legyen szó, nagyon ritkán találkozom olyan kollégával, aki végsősoron ne szeretne felelősséget vállalni a munkájáért, eredményeket felmutatni és segíteni a csapatát vagy épp a vállalatot abban, hogy elérje a célkitűzéseit.

Meggyőződésem, hogy az embereket motiválja az értelmes munka. Van miről beszélgetni a fodrásznál, a sörözőben vagy a strandon. 🙂 A többség nem pusztán a saját, szoros értelemben vett munkakörét igyekszik letudni, hanem azon túl is szívesen nyújt segítséget. Elégedettséggel tölti el őket, ha megoldhatnak egy problémát vagy csak részt vehetnek annak felszámolásában vagy épp leküzdhetnek akadályokat. Elégedetté teszi az embereket az, ha képesnek érzik magukat valamire.

A vezetők legfontosabb feladata az lenne, hogy ezt el tudják érni. Igyekeznek is folyamatosan segíteni a munkatársakat, de azt tapasztalom, hogy gyakran félreértelmezik a segítségnyújtást.

Ha egy picit belegondolunk, mi vezetők is aggódunk, idegesek vagyunk, amikor a főnökünk megnézi a teszteredményeinket vagy épp visszajelzéseket gyűjt rólunk. Mi is némiképp izgatottan készülünk a beszámolóra a projektünkről. Úgy tűnik, hogy ez teljesen normális, emberi reakció, így ugyanezek az érzések símán munkálkodhatnak a beosztottunkban is. Nem? De!

Miért vált ki ellenérzést a munkavállalókból az, ha vizslatjuk a teljesítményüket?

 
  • Azt gondolhatják, hogy a kérdezősködésünk hátterében bizalomhiány áll vagy az, hogy nem jól végzik a munkájukat.
  • Nem biztos, hogy pont úgy oldanák meg a feladatot, ahogyan mi elképzeltük. Lehet, hogy szívesebben járnák a saját utukat.
  • Nem akarnak csalódást okozni. Nem szeretnék, ha azt gondolnánk, hogy nem tudnak megfelelni az elvárásoknak.
  • Nélkülünk is elég kompetensnek tarthatják magukat és csont nélkül elvégzik a rájuk bízott feladatot.
  • Aggódhatnak azon, hogy majd egy adott pillanatban a fejükhöz vágunk valamit a megszerzett információból.
  • Büszkeséggel töltheti el őket, hogy a felügyeletünk nélkül is értéket tudnak teremteni a cég számára.
  • Egyáltalán nem biztos, hogy szeretnének velünk osztozni a sikerben, amit egyedül értek el.

Ha nem tartjuk tiszteletben ezeket a szempontokat, ne lepődjünk meg, hogy nem reagálnak bokáig érő pozitivitással a szorosabb kontrollra. Ugyanakkor, ha pl. előre megegyezünk abban, hogy hogyan követjük a feladatot, nem csak azt tapasztalhatjuk, hogy a felelősségvállalás erősödik, hanem azt is, hogy elérjük a céljainkat.

Mit tehetünk annak érdekében, hogy a feladatok ellenőrzése ne csapjon át mikromenedzsmentbe és erősítsük a felelősségvállalást?

 
  • Gondoljuk végig, hogy mire és mikorra van szükségünk és ezt egyértelműen mondjuk meg.
  • Ne rúgjuk gyomron a kollégát azzal, hogy váratlanul kérünk riportot (hacsak nincs valami SOS szituáció), engedjük, hogy felkészüljön.
  • Tartsunk formális megbeszélést a témáról, ne csak a fogak között mormogjunk el egy “te, hogy állsz ezzel”-t.
  • Tegyük egyértelművé számára, hogy ez az ő ideje arra, hogy segítséget kérjen, ne nekünk kelljen folyamatosan üldözni.
  • A státusz megbeszélésekor egyszerre egy kérdést tegyünk fel, ne szerváljunk át egyszerre 5 teniszlabdát az ő térfelére.
  • Ne teszteljük trükkös kérdésekkel! Engedjük, hogy elmondja, meddig jutott, hol tart épp.
  • Ne csak arról beszéljünk, hogy mi van még hátra, hanem arról is, hogy mi az, amit eddig elért.
  • Beszéljünk a tanulságokról és arról is, hogy mit tanult.
  • Egyezzünk meg a státusz-megbeszélések gyakoriságában. Ne csináljuk túl sűrűn, nehogy azt érezzék, hogy ez mindennél fontosabb feladat (hacsak nem pont ez a szándékunk). 

Mit tehetünk, ha mindezek ellenére nem történik meg, amiben maradtunk? 

 
  • Kérdezzük meg, hogy minden körülmény rendben van-e, megvan-e minden szükséges információ.
  • Egyezzünk meg abban, hogy milyen lépések szükségesek a továbbiakban.
  • Beszéljük át, hogy min kellene változtatni és ki, mit tesz.
  • Erősítsük meg újra az eredeti elvárást vagy ha annak módosítására kényszerülünk, akkor az új célt.
  • Engedjük, hogy ő tűzzön ki határidőt. Lehet, hogy számunkra is elfogadhatót mond és így mégiscsak az ő vállalása lesz. Ha túl távoli a határidő, jelezhetjük neki, hogy hamarabb lenne szükségünk az eredményre.
  • Ha nem lehet a rendelkezésre álló idő alatt elvégezni a feladatot, kérdezzük meg, hogy ez idő alatt meddig reális eljutni szerinte. Elképzelhető, hogy az is elfogadható lesz számunkra.

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: