Ha már a könyöködön jönnek ki a SMART célok…

Nincs kétség, a célok fontosak, motiválóan hatnak ránk és a csapatunkra is. A legtöbb vállalatnál különböző szinteken tűznek ki célokat, hogy segítsék a kollégákat a teljesítmény javításában. Sokan megtanulhattuk már, hogy hogy néz ki egy jó cél, így ismerős lehet a SMART megközelítés:

S = Specific (Konkrét). Precíz, részletes célt jelent, nem valami általános megfogalmazást. Pl. az ügyfélelégedettség javítása helyett mondhatjuk azt, hogy az ügyfeleink 95%-a legyen elégedett.
M = Measurable (Mérhető). Pl. nyerjünk meg 20 mérkőzést a szezonban ahelyett, hogy azt mondjuk, hogy sikeres szezont zárjunk.
A = Attainable (Elérhető). Segít, ha a cél egy kicsit nagyobb annál, mint amit séróból meg tudunk csinálni, de ne legyen szinte lehetetlen elérni. Pl. nyissunk 3 új boltot az évben szemben azzal, hogy letaroljuk Kelet-Magyarországot. 
R = Relevant (Releváns). A cél illeszkedjen ahhoz, amit a szervezet el szeretne érni. Pl. könnyebben értelmezhető az, hogy a vak gyerekeket segítsük, ahelyett, hogy azt mondanánk, hogy szolgáljuk a társadalmat.
T = Time-bound (Határidőhöz kötött). A feladatnak legyen határideje. Pl. az első negyedévben 15 millió forint árbevételt érjünk el ahelyett, hogy lapátoljunk be 15 millió forintot.

Eddig rendben van, így tanítják nekünk 1981 óta. Vajon ki lehetne egészíteni a SMART célokat olyan attribútumokkal, melyek pozitív változást hoznak? Könnyebb lenne elérni egy célt vagy szívesebben munkálkodnak-e a kollégák rajta, ha a céloknak értelmet is adunk?
 

  • Kapcsolhatunk-e például olyan dolgokat is a SMART célokhoz, melyek pozitív elmozdulást eredményeznek a normálishoz képest? Hozzá tudunk tenni pl. egy vágyott körülményt, mely egy lépéssel előrébb van ahhoz képest, ahol most tartunk?
  • Kihangsúlyozhatnánk a hozzáadott értéket. Gyakran leragadunk olyan céloknál, melyek arról szólnak, hogy milyen előnyei vannak számunkra annak, ha elérjük (pl. profit, presztízs, hatalom). Emellett értelmet is adhatnánk az egésznek, meg lehetne fogalmazni úgy, hogy önmagában is örömet okozzon a teljesítése.
  • Tudnánk úgy alakítani, hogy ne problémák megoldásáról, akadályok csökkentéséről, nehézségek felszámolásáról vagy kihívások teljesítéséről szóljon, hanem lehetőségekről, potenciálról, erősségekről? Belecsempészhetnénk némi optimizmust, arra terelve a figyelmet, ami eleve jól megy, de mehetne még jobban.
  • Meg tudnánk fogalmazni úgy, hogy a cél hogyan teremt a kollégák számára jobb körülményeket? A SMART célok valami konkrét elérésére ösztönöznek bennünket, tulajdonképpen arról szólnak, hogy mások szemében pozitív képet alkossunk magunkról. Nem ellentmondva ezeknek a kétségtelenül hasznos dolgoknak, de emellett figyelhetünk arra is, hogy mások számára hogyan tudunk értéket teremteni, mások hogyan részesülnek előnyben azáltal, hogy megvalósítottunk valamit. A hangsúly ez esetben az értékteremtésen van és nem a személyes megtérülésen. 


Ha sikerül ezeket a szempontokat is belecsempészni a célok megfogalmazásába, több energiát nyerhetünk a megvalósításhoz. Másik nagy előny az, hogy a viselkedés-változást helyezzük a figyelem középpontjába és nem egy konkrét szám elérése iránti vágy hajt bennünket.

Összeszedtem pár kérdést, melyek segíthenek a SMART célok hatékonyabbá tételében és a fókuszt a viselkedésre helyezik.

Mi jelent számodra pozitív elmozdulást a jelenlegi legjobbadhoz képest?
Mit tartanál értékes eredménynek akkor is, ha nem származik közvetlen előnyöd belőle?
Lehetőséget vagy problémamegoldást definiáltunk?
Mivel lesz hatékonyabb mások munkája, ha eléred a célt?
Mi a legjobb eredmény / teljesítmény, amit el tudsz képzelni?
Mi az, amibe szenvedéllyel tennél energiát?

Ezzel a szemlélettel látványosan jobb kimenetet lehet elérni, de a teljesítmény aligha múlik egyetlen emberen. Mivel többségünk csapat(ok)ban dolgozik, ezért a logika értelmezhető úgy is, hogy a csapat közösen alkot meg célokat. A fenti kérdéseket pl. fel lehet tenni többes szám első személyben is, illetve ki lehet egészíteni ilyesmikkel:

Mi az, ami javítaná az összetartást a csapatban?
Hogyan beszéljenek rólunk a többiek?
Milyen erényeink vannak?
Milyen hatást tudunk gyakorolni másokra, ami túlmutat az operatív céljainkon?
Mit tartanak a legfontosabbnak a társosztályok, ügyfelek a közös munkában?

Iratkozz fel blog értesítőnkre

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

Kövess minket

További bejegyzések:

A jövőállóság kulcsa: a hozzáadottérték-termelő képesség

Természetes, hogy a vállalatok, vállalkozások mérettől függetlenül folyamatosan keresik a hosszú távú fenntarthatóság és növekedés kulcsát, mivel az üzleti életben nem túl reális opció a stagnálásra gyúrni. Sokan azonban a gyakorlatban csak az orruk hegyéig látnak el a mindennapi küzdelem és darálás során, ami csak a közelebbi jövőre biztosítja a túlélést. Bár vannak, akik azt is felismerik, hogy előre kellene gondolkodni, turbulens világunkban azonban baromira nehéz évekre tervezni, három-öt éves stratégiákat gyártani, mert a fene tudja, mi minden történik még addig.

Bővebben »

Kutatási beszámoló: Áttörés a vezetőfejlesztő programrésztvevők elköteleződésében

Hurrá, végre vannak adataink! Évek óta várjuk ezt a pillanatot! De mielőtt ismertetném a mini-kutatásunk eredményeit, szeretnék megosztani néhány háttérinformációt, és kontextust adni az adatelemzésünkből levont következtetéseknek. Már több mint egy évtizede fáradhatatlanul keressük a módját annak, hogy miképpen tudnánk a vezetőket rábírni olyan people management szokások beépítésére a mindennapjaikba, amelyek egyaránt szolgálják a beosztottaik és a szervezet érdekét, valamint természetesen egyúttal a sajátjukét is.

Bővebben »

Nem a távolságtartás a tekintély fő forrása. Íme 20 másik lehetőség.

Újra meg újra felbukkan az orrom előtt az az erőteljes meggyőződés, hogy egy rendes vezető nem barátkozik össze a beosztottaival, mert akkor azzal vissza fognak élni, és nem fog tudni tőlük követelni. Mintha a vezetői tekintély elsősorban a pozícióból vagy a távolságtartásból táplálkozna. Nem vitatva persze, hogy egyes embertársaink bármiféle helyzettel képesek visszaélni, felsorolnék húsz egyéb lehetséges alkotóelemet, a teljesség igénye nélkül, amiből felépülhet a (vezetői) tekintélyünk:

Bővebben »

Miért távoznak mégis a kollégák, ha egyébként normális a főnök?

Nem csak itthon gond a munkatársak, különösen a jó emberek megtartása, hanem olyan nagy és valószínűleg vonzó munkáltatóknál is, mint a Facebook. Tavaly írt egy cikket a Harvard Business Review-ban a kapcsolódó vizsgálódásaikról és tapasztalataikról három HR-esük egy Wharton professzorral együttműködésben. Szinte már természetes egy efféle cégnél, hogy a Google-hez hasonlóan van egy olyan csapatuk, akik a munkatársakkal kapcsolatos adatokat elemzik (People Analytics Team).

Bővebben »

Jön az interjúrobot. Ez jó vagy rossz hír a toborzóknak?

A mesterséges intelligencia keze kezdi betenni a lábát a klasszikusan humán területekre is. Bizarr, nem? Nem feltétlenül. Az emberek által végzett kiválasztási tevékenységek során jelentős befolyásoló hatása van az (ismert vagy nem tudatos) előítéleteknek: az első benyomás néhány másodperce vagy perce alatt bekerül a jelölt valamelyik skatulyánkba, aztán jó eséllyel ott is fog maradni, legyen az pozitív vagy negatív előfeltételezés.Olyan tényezőkre gondolhatunk itt, mint a nem, az életkor, a származás, a megjelenés, a beszédhang, a kinézet vagy a képzettség.

Bővebben »

Lehetőségek és tévhitek az irodai környezet kialakításával kapcsolatban

Azt hiszem, azt nem sokan vitatják, hogy a fizikai környezetünk hatással van a hangulatunkra, közérzetünkre, sőt akár a motivációnkra is. Ha nap mint nap deprimáló helyen kell huzamosabb ideig tartózkodnunk, akkor az kiszívja belőlünk az életkedvet. Nem véletlenül fotózkodnak az emberek mindenféle számukra kellemes helyeken, legyen az hegytető, tengerpart, csodás kilátással rendelkező irodai tárgyaló, vagy bármi szokatlan lokáció, és osztják meg ezeket a képeket országgal-világgal (bár ennek más okai is vannak).

Bővebben »