Az alázatosság és szerénység jobb vezetővé tesz?

Az Indexen megjelent egyik cikk azt feszegeti, hogy: “A kutatások eredményei a témában egyértelműek: a jó vezető alázatos és szerény. Ha ilyen embereket választanánk az országok, intézmények, szervezetek élére, akkor a világ jobb hely lenne.” Nagyon jól hangzó, népszerű megközelítés és ha őszinte vagyok, nekem is szimpatikus. De sajnos a matematika jelentékeny károkat okoz a fenti megállapítás igazolásában.

cikk azt feszegeti, hogy:

“A kutatások eredményei a témában egyértelműek: a jó vezető alázatos és szerény. Ha ilyen embereket választanánk az országok, intézmények, szervezetek élére, akkor a világ jobb hely lenne.”

Nagyon jól hangzó, népszerű megközelítés és ha őszinte vagyok, nekem is szimpatikus. De sajnos a matematika jelentékeny károkat okoz a fenti megállapítás igazolásában. 🙂 A Mégis, mire számítottál? c. könyvemben bővebb kontextusban, több aspektusból is körbejárom a kérdéskört, de néhány szempontot talán érdemes kiemelni:

Jim Collins 2011-ben megjelent Good to Great c. könyvében 1965-ig visszamenőleg vizsgálta a vállalatokat. Ez idő alatt 1435 vállalat szerepelt a Fortune 500-as listáján és mindössze 11 tudott jóból kiválóvá válni – legalábbis Collins definíciója szerint. Kevesebb, mint 1%! Nem tudom, ki hogy van vele, én biztosan nem mondanám ezt elsörpő többségnek. Collins kutatásai szerint az egyik fontos tulajdonság, ami szerepet játszott a sikerben, az az alázatosság. Ha követem a logikáját, akkor mindössze 11 ilyen CEO-t tudott elővarázsolni az üzleti világ kb. 45 év alatt. Ilyen arány mellett mi támasztja alá azt, hogy az alázatos vezetők inkább sikeresebbek lennének, mint a nárcisztikusak?

Még azt sem tudjuk, hogy Budapesten, a XIII. kerületben hány alázatos vezető Teamsel, Zoomol vagy Skype-ol (ha már dolgozni nem járhat), nemhogy általánosságban mennyi van belőlük. Van tehát az jótanács, hogy “legyél szerény vezető”, amit fogalmunk sincs, hányan követnek. Akkor honnan tudjuk, hogy jó a tanács? Nem állítom azt, hogy nem jó, csak pusztán az kérdéses számomra, hogy miért tuti biztos, hogy jó?

Nem nagyon láttam olyat, hogy egy elfelejtett, introvertált munkatársat előhúztak volta a semmiből és megtették volna főninek. Fontos tehát az önmarketing, jobb esélyei vannak annak, akinek stabil és látható személyes márkája van. Ez valamicskét szembe megy a szerénységgel.

– De hát ismerek több olyan elismert szakembert vagy vezetőt is, akik sokat elértek már és mégis szerények, alázatosak – mondhatnánk kétkedve. Igen, de nekik már olyan erős a brandjük, a reputációjuk, hogy megengedhetnek maguknak egy kis visszafogottságot, hogy sármosnak tűnjenek, mégsem nem fogják inkompetensnek tartani őket. Nem lehet, hogy kezdő korukban esetleg ők is nárcisztikusak voltak valamilyen mértékben? Nem fordulhat elő, hogy a nárcizmus szerepet játszott abban, amivé végül váltak?

Vegyünk egy másik példát: a jó vezető, etikusan viselkedik. Hogyan illeszkedik ebbe a kategóriába Steve Jobs, aki félévente vásárolt új autót, hogy ne kelljen regisztrálnia és a rokkant helyeken parkolhasson? Mit mutatnak számunkra ezek az imádott vezetői modellek? Milyen következtetést vonhatunk le a kívánatos vezetői viselkedések listájából, ha a rajta lévő elvárások opcionálisak? Vagy talán mégsincs olyan listája a tulajdonságoknak, aminek az elemeit, ha betartja valaki, jó vezető lesz? Sokkal életszerűbb, hogy a lista néhány elemében jó a vezető, a többiben pedig nem annyira az. Semmi nem támasztja alá azt, hogy lennének mágikus, közös jellemzők a vezetőkben, hiszen elég sokan elég jól boldogulnak úgy is, hogy csak néhányat birtokolnak.

Eleve kérdéses az, hogy a vezetői készségek egyáltalán jól megfoghatók-e? Sok vállalatnál azt gondolják, hogy ha a vezetők rendelkeznek bizonyos tulajdonságokkal, akkor ők jó vezetők. Azt tartják, hogy van olyan dolog, amit vezetésnek hívnak és onnan tudják, hogy létezik, mert a vezetőknek van, különben nem vezetők, hanem munkatársak lennének. Ez a „tudjuk, hiszen látunk valamit” azért elég bizonytalan érvelés, lássuk be!

Mit mondhatunk el akkor a vezetésről? Azt, hogy ez egy freestyle műfaj: fogjuk azt a néhány tulajdonságot, amikkel már rendelkezünk és elindulunk embereket irányítani. Csináljuk, ahogyan tudjuk, anélkül, hogy különösebben értenénk a lényegét. A magam részéről azt mondanám, hogy vezető az, akinek vannak követői. Ennyi és nem több. Mégis a követők érzései, félelmei, reményei hiányoznak a szókészletből, amikor a vezetőkről beszélünk. Helyettük inkább olyan dolgok szerepelnek, mint a stratégia, alázatosság, vízió, karizma, kommunikáció, kapcsolatépítés. De valahogy a vezetés leírásából épp a követők hiányoznak. Miért követnek valakit a beosztottai, miért maradnak bent extra munkát vállalva önként? Miért vállalnak kockázatot valaki más miatt? Nem lehet, hogy azokat követjük szívesen, akik segítenek kapcsolódást kialakítani a céljainkkal, akik pontosan elmondják, hogy mit várnak tőlünk, akik olyan kollégákkal vesznek körbe bennünket, akik ugyanúgy definiálják a kiválóságot, mint mi, akik az erősségeink miatt tartanak nagyra bennünket, akik arra ösztönöznek, hogy egyre jobbá váljunk, akik erősítik a hitünket a jövőnkben? Ezek nem a vezetői kvalitások nevű lista elemei, hanem a követők érzései. Nem azt kellene kitalálni, hogy milyen tulajdonságai vannak a jó vezetőnek, hanem azt, hogy milyen érzéseket kellene ébresztenie a követőiben. Meglehetősen parttalannak tartom azokat az okoskodásokat, amik arról szólnak, hogy milyen a jó vezető.

Mindemellett, nagyon szurkolok az Indexes cikk szerzőjének, hogy igaza legyen.

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

A túlzott magabiztosságról, avagy mindannyian átlag felettiek vagyunk

Legalábbis azt gondoljuk magunkról, tisztelet a kivételnek. Pedig nem kell hozzá túl komoly matematikai felkészültség, hogy belássuk: ez lehetetlen. Richard Thaler, a viselkedési közgazdaságtan egyik nagy spílere, Nudge (2008) című alapművében egy nagy kupac kutatást lapátolt össze arra vonatkozóan, hogy az emberek többsége túlértékeli esélyeit és saját magát egy csomó témában.

Bővebben »

Miért kell a vezetőknek megállni és bevárni a többieket?

Itt a nyár, jönnek sorra a biciklis elmélkedések, eszmecserék és analógiák a Tudatos Vezetés blogon. Megyünk négyen a szokásos reggeli körünkre, elöl a vezérürü, akit az egyszerűség kedvéért nevezzünk Bélának (persze az sem lényegtelen szempont, hogy ez a neve). Igazi vezető, lendületes vállalkozó, erősen orientálja a teljesítmény, úgyhogy tolja neki rendesen.

Bővebben »

A jó tanácsadó nem azt csinálja meg, amit az ügyfele kér

“Kígyónak lábsó, madaraknak fogsor. – diktál a beteg, írja a doktor.” – szól a Dr. Bubó főcímdala. Ezt idéztük fel informatikában utazó barátommal a minap, miután azt fejtegette nekem, hogy a jó tanácsadó nem azt csinálja meg, amit az ügyfél kér, hanem azt, aminek értelme van.

Bővebben »

Hogyan lövünk öngólt a fizetési igénnyel?

Több tanácsadó vállalat szakosodott arra, hogy segítsen a fizetések összehasonlításában. Hasznos információ lehet a HR számára az, hogy pl. az iparágukon belül milyenek a fizetések, hogyan állnak össze a kompenzációs csomagok. Az adatok ismeretében megnézhetik, hogy pl. egy munkakör kompenzációs csomagja hogyan viszonyul különböző iparágak hasonló pozícióihoz.

Bővebben »

Saját magunk megzabolázásának négy hatékony fegyvere

Mindennek ellen tudunk állni, csak a csábításnak és a kísértésnek nem. Vagy legalábbis nem könnyen. Ezer felől érkeznek az impulzusok, amelyek csupa olyasmire késztetnek bennünket, aminek nem kéne bedőlnünk. Egy részük alapvető fiziológiai szükségleteinkhez kapcsolódik, mint például a táplálkozás vagy a fajfenntartás, másik részük az agyunk kényelmességéből adódik, mivel spórolni akar az energiával, a harmadik kategória pedig az erős vágyakozásunk azokra a fröccsökre, amiket egyes neurotranszmitterek felszabadulása okoz, mint mondjuk a dopamin.

Bővebben »

Nem a kapcsolatépítés a vezető egyik legfontosabb feladata? Nem!

Amikor becsöppenünk egy cég életébe, felmerülhet bennünk az a kérdés, hogy hogyan is néz ki a szervezet, milyen a vezetés?

Elég azt a varázsszót a HR-es fülébe búgni, hogy “organigram” és máris villámtempóban úszik be a látóterünkbe a D:\eztvillantsd könyvtárból valami ilyesmi ábra:

Bővebben »

Kulcs az eredményességhez: norma és kivétel

Akár a munkában, akár a magánéletben szeretnénk valamiféle eredményt elérni, célokat megvalósítani, megkerülhetetlen kérdés, hogy a mindennapi működésünkben mi számít normának, és mi kivételnek. Az fogja meghatározni a végkifejletet, amit nagy számban, szokásként ismétlünk, nem az, amit alkalmanként cselekszünk. Vegyünk néhány példát az önreflexióhoz!

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: