Az alázatosság és szerénység jobb vezetővé tesz?

Az Indexen megjelent egyik cikk azt feszegeti, hogy: “A kutatások eredményei a témában egyértelműek: a jó vezető alázatos és szerény. Ha ilyen embereket választanánk az országok, intézmények, szervezetek élére, akkor a világ jobb hely lenne.” Nagyon jól hangzó, népszerű megközelítés és ha őszinte vagyok, nekem is szimpatikus. De sajnos a matematika jelentékeny károkat okoz a fenti megállapítás igazolásában.

cikk azt feszegeti, hogy:

“A kutatások eredményei a témában egyértelműek: a jó vezető alázatos és szerény. Ha ilyen embereket választanánk az országok, intézmények, szervezetek élére, akkor a világ jobb hely lenne.”

Nagyon jól hangzó, népszerű megközelítés és ha őszinte vagyok, nekem is szimpatikus. De sajnos a matematika jelentékeny károkat okoz a fenti megállapítás igazolásában. 🙂 A Mégis, mire számítottál? c. könyvemben bővebb kontextusban, több aspektusból is körbejárom a kérdéskört, de néhány szempontot talán érdemes kiemelni:

Jim Collins 2011-ben megjelent Good to Great c. könyvében 1965-ig visszamenőleg vizsgálta a vállalatokat. Ez idő alatt 1435 vállalat szerepelt a Fortune 500-as listáján és mindössze 11 tudott jóból kiválóvá válni – legalábbis Collins definíciója szerint. Kevesebb, mint 1%! Nem tudom, ki hogy van vele, én biztosan nem mondanám ezt elsörpő többségnek. Collins kutatásai szerint az egyik fontos tulajdonság, ami szerepet játszott a sikerben, az az alázatosság. Ha követem a logikáját, akkor mindössze 11 ilyen CEO-t tudott elővarázsolni az üzleti világ kb. 45 év alatt. Ilyen arány mellett mi támasztja alá azt, hogy az alázatos vezetők inkább sikeresebbek lennének, mint a nárcisztikusak?

Még azt sem tudjuk, hogy Budapesten, a XIII. kerületben hány alázatos vezető Teamsel, Zoomol vagy Skype-ol (ha már dolgozni nem járhat), nemhogy általánosságban mennyi van belőlük. Van tehát az jótanács, hogy “legyél szerény vezető”, amit fogalmunk sincs, hányan követnek. Akkor honnan tudjuk, hogy jó a tanács? Nem állítom azt, hogy nem jó, csak pusztán az kérdéses számomra, hogy miért tuti biztos, hogy jó?

Nem nagyon láttam olyat, hogy egy elfelejtett, introvertált munkatársat előhúztak volta a semmiből és megtették volna főninek. Fontos tehát az önmarketing, jobb esélyei vannak annak, akinek stabil és látható személyes márkája van. Ez valamicskét szembe megy a szerénységgel.

– De hát ismerek több olyan elismert szakembert vagy vezetőt is, akik sokat elértek már és mégis szerények, alázatosak – mondhatnánk kétkedve. Igen, de nekik már olyan erős a brandjük, a reputációjuk, hogy megengedhetnek maguknak egy kis visszafogottságot, hogy sármosnak tűnjenek, mégsem nem fogják inkompetensnek tartani őket. Nem lehet, hogy kezdő korukban esetleg ők is nárcisztikusak voltak valamilyen mértékben? Nem fordulhat elő, hogy a nárcizmus szerepet játszott abban, amivé végül váltak?

Vegyünk egy másik példát: a jó vezető, etikusan viselkedik. Hogyan illeszkedik ebbe a kategóriába Steve Jobs, aki félévente vásárolt új autót, hogy ne kelljen regisztrálnia és a rokkant helyeken parkolhasson? Mit mutatnak számunkra ezek az imádott vezetői modellek? Milyen következtetést vonhatunk le a kívánatos vezetői viselkedések listájából, ha a rajta lévő elvárások opcionálisak? Vagy talán mégsincs olyan listája a tulajdonságoknak, aminek az elemeit, ha betartja valaki, jó vezető lesz? Sokkal életszerűbb, hogy a lista néhány elemében jó a vezető, a többiben pedig nem annyira az. Semmi nem támasztja alá azt, hogy lennének mágikus, közös jellemzők a vezetőkben, hiszen elég sokan elég jól boldogulnak úgy is, hogy csak néhányat birtokolnak.

Eleve kérdéses az, hogy a vezetői készségek egyáltalán jól megfoghatók-e? Sok vállalatnál azt gondolják, hogy ha a vezetők rendelkeznek bizonyos tulajdonságokkal, akkor ők jó vezetők. Azt tartják, hogy van olyan dolog, amit vezetésnek hívnak és onnan tudják, hogy létezik, mert a vezetőknek van, különben nem vezetők, hanem munkatársak lennének. Ez a „tudjuk, hiszen látunk valamit” azért elég bizonytalan érvelés, lássuk be!

Mit mondhatunk el akkor a vezetésről? Azt, hogy ez egy freestyle műfaj: fogjuk azt a néhány tulajdonságot, amikkel már rendelkezünk és elindulunk embereket irányítani. Csináljuk, ahogyan tudjuk, anélkül, hogy különösebben értenénk a lényegét. A magam részéről azt mondanám, hogy vezető az, akinek vannak követői. Ennyi és nem több. Mégis a követők érzései, félelmei, reményei hiányoznak a szókészletből, amikor a vezetőkről beszélünk. Helyettük inkább olyan dolgok szerepelnek, mint a stratégia, alázatosság, vízió, karizma, kommunikáció, kapcsolatépítés. De valahogy a vezetés leírásából épp a követők hiányoznak. Miért követnek valakit a beosztottai, miért maradnak bent extra munkát vállalva önként? Miért vállalnak kockázatot valaki más miatt? Nem lehet, hogy azokat követjük szívesen, akik segítenek kapcsolódást kialakítani a céljainkkal, akik pontosan elmondják, hogy mit várnak tőlünk, akik olyan kollégákkal vesznek körbe bennünket, akik ugyanúgy definiálják a kiválóságot, mint mi, akik az erősségeink miatt tartanak nagyra bennünket, akik arra ösztönöznek, hogy egyre jobbá váljunk, akik erősítik a hitünket a jövőnkben? Ezek nem a vezetői kvalitások nevű lista elemei, hanem a követők érzései. Nem azt kellene kitalálni, hogy milyen tulajdonságai vannak a jó vezetőnek, hanem azt, hogy milyen érzéseket kellene ébresztenie a követőiben. Meglehetősen parttalannak tartom azokat az okoskodásokat, amik arról szólnak, hogy milyen a jó vezető.

Mindemellett, nagyon szurkolok az Indexes cikk szerzőjének, hogy igaza legyen.

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

A puhány megmondóember antagonisztikus ellentét?

A legtöbb vezetőt akkor tekintik kompetensnek, ha képesek megoldani problémákat, ki tudják találni, hogy mit kellene tenni egy adott helyzetben vagy épp össze tudják szedni, hogy egy feladat elvégzéséhez milyen támogatásra van szükségük. A sikereikhez hozzájárul az is, hogy ügyesen érvelnek vagy vitatkoznak olykor, így gyakorolva hatást a kollégáikra. Mondhatnánk úgy is, hogy a vállalatok vezetői ideálja egy „határozott faszagyerek”.

Bővebben »

A kreativitás szokásáról pár gondolat

Több helyen olvastam már arról, hogy a kreativitás tulajdonképpen szokás, nem egy különleges, veleszületett tehetség megnyilvánulása néhány kiváltságos ember esetében. Mindannyian lehetünk kreatívak, amikor kitalálunk valamit, és azt meg is valósítjuk. A fiam például kapott egy pirográfot (ha esetleg valaki nem tudná, mint ahogy én se hallottam még róla egészen a közelmúltig, ez egy olyan eszköz, amivel fába lehet égetni különféle mintákat, feliratokat, tehát egy írószerszám), a téli szünetben rendszeresen kiment a kertbe, fűrészelt magának egy deszkadarabot, aztán arra rajzolgatott, írogatott.

Bővebben »

Az akaraterő csapdája

Amikor látunk másokat megvalósítani a vágyaikat, elérni a céljaikat gyakran csodáljuk a karakterüket, elszántságukat, amivel megáldotta őket a sors. Azt gondolhatjuk, hogy ha valamit igazán eltökélten akarunk, akkor az sikerülni fog. Sajnos azonban túlságosan leegyszerűsítjük a változtatások természetét, amikor azt a tanulságot vonjuk le, hogy pusztán az akaraterőn múlik, hogy elérjük-e a kitűzött célt.

Bővebben »

Ne hidd el, hogy minél több, annál jobb!

Át vagyunk itatva azzal a meggyőződéssel, hogy a több szükségszerűen jobb is. Többet akarunk keresni, nagyobb alapterületen akarunk élni, drágább cuccokkal venni körül magunkat, magasabbra törni akármiféle rangsorban vagy hierarchiában, bővebb listára szert tenni végzettségekből, gyakrabban és messzebbre utazni, szélesebb olvasóközönséghez elérni, ismertebbé válni.

Bővebben »

Miért találunk kevés jó vezetőt?

Sok szakembernek relatíve ködös elképzelése van arról, hogy mi tesz vezetővé valakit, mit is csinál egy vezető pontosan. Számtalan cikket olvasni arról, hogy mi a 21. századi vezető 3-5 legfontosabb ismérve, több előadásban karcolgatják az érthetetlen fogalmak felszínét, így hevítve a fingot a volfrám olvadáspontja fölé. Kb. ilyesmikre bukkanhatunk: brilliáns stratéga, kreatív megoldóember, tulajdonosi szemlélet, magas EQ, optimista, és más hasonló adottságok.

Bővebben »

A jóllét tudománya

A 2020-as évet egy MOOC kurzussal indítottam (ami aztán egy új e-könyv megírására is inspirált tavasszal), és egy másik MOOC képzéssel fejeztem be, a neves Yale Egyetemtől. Ez utóbbi a jóllét tudományos hátteréről szólt, ahogy a címéből is félreérthetetlenül kiderül: The Science of Well-being. Már régóta rajta volt a listámon, hogy egyszer végigmegyek rajta az akácos út helyett.

Bővebben »

Van-e értelme manapság a személyes évtervezésnek?

Annak ellenére, hogy jópár éve lelkes gyakorlója és propagálója vagyok a december végén aktuális személyes évértékelésnek és évtervezésnek, az idén felmerült bennem, hogy egy ilyen bizonytalan és nehezen kiszámítható időszakban mennyi értelme van egyáltalán ennek az egésznek. Lehet, hogy le se töltöm az aktuális doksit, lamentáltam.

Bővebben »

Ha nincs kimondott szenvedélyed, a vízhólyagokat is követheted

Érdekes kérdést feszeget Dan Cable, a London Business School szervezeti viselkedés professzora a Harvard Business Review honlapján nemrég megjelent írásában. Úgy érzi, hogy túl általános és nehezen megfogható az a tanács, hogy “kövesd a szenvedélyed”, és annak megfelelően válassz vagy módosíts karriert.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: