A vezetői együttműködés hiánya, mint szándékos károkozás

Kevés dologgal lehet olyan jelentős és hosszan tartó károkat okozni egy szervezetben, mint amikor a vezetőtársak nem hajlandóak egymással együttműködni. Amilyen furcsának hangozhat, olyan gyakran megfigyelhető jelenségről van szó.

Odáig érthető a dolog, hogy egyes vállalati funkciók érdekei között könnyen alakulhatnak ki eltérések, ha figyelmen kívül hagyjuk, hogy a szervezet érdekei állnak a területi érdekek felett. Az értékesítést nem feltétlenül érdekli, miként fogják legyártani vagy leszolgáltatni, amit eladtak, a termelés pont leszarhatja, honnan és mennyiért tud a beszerzés előteremteni valamit az utolsó pillanatban, a marketing előállhat egy akcióval, amire se az értékesítés, se a gyártás/szolgáltatás nincs felkészülve, és még hosszasan lehetne sorolni a beépített súrlódási felületeket.

Az összezörrenések kellemetlenségei hamar arra terelik az érintetteket, hogy legjobb inkább nem is kommunikálni a másik vezetővel, ez az attitűd pedig szépen átterjed a vezetett területek munkatársaira. Az a meggyőződés is igen könnyen kialakul, hogy a vezetőtársak alapvetően alkalmatlanok és/vagy rossz szándékúak, esetleg nemtörődömök. A rendszeres egyeztetések elmaradása, a kollégák szempontjainak figyelmen kívül hagyása aztán melegágya a krízishelyzeteknek, valamint a szervezeti szintű hatékonyság és az eredményesség drasztikus csökkenésének. Az egyes területek a saját teljesítményükre optimalizálnak, aztán mutogatnak a többiekre, hogy ők a problémák és a bénázás okai.

Tapasztalataim szerint az így kialakuló vezetői és működési kultúra magától nem változik meg, a felső vezetőnek, külső segítséggel vagy anélkül, meg kell emelnie a vezetők együttműködésével szemben támasztott elvárásait, és el kell kezdenie a területek közötti feszültségzónák felszámolását. Ehhez viszont közelebb kell lépnie a problémákhoz, kipasszírozni a kollégákból, hogy egymást érdemben meghallgassák, közösen tárják fel a megoldási lehetőségeket, döntsenek, köteleződjenek el a végrehajtás mellett, majd pedig kövessék nyomon az előrehaladást. Láttam már olyat is, hogy több terület vezetőjének közös felelősségévé tették bizonyos mutatók fejlesztését, és ott már nem volt kire mutogatni. Minden esetben bevált ez a megoldás? Nem, de az egyértelművé vált, hogy ki a kerékkötő, aki nem hajlandó az együttműködésre, vagy esetleg ki a leggyengébb láncszem alkalmasság tekintetében. Ilyenkor aztán megalapozottabban lehet levonni a személyi konzekvenciákat.

Nem egyszerű jó embereket találni, manapság pedig bármilyen munkatársat se könnyű. Ezzel együtt gyakran előfordul, hogy együttműködést nem nagyon tanúsító vezetőket egészen hosszasan tolerálnak egy-egy szervezetben, elszenvedve az újra és újra felbukkanó krízishelyzetek okozta üzleti sérüléseket, a hatékonyságbeli veszteségeket, valamint a vezetőtársak és kollégák motivációjára mért folyamatos csapásokat.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Mi a baj a mikromenedzseléssel?

Röviden? Semmi.

Hosszabban? Az, ha túlzásba visszük, vagy a saját bizonytalanságunkat kompenzáljuk vele.

Milyen esetben jó a mikromenedzselés, avagy mely aspektusai tartoznak a helyesen értelmezett menedzseri működéshez?

Bővebben »

Érdemes volt-e vezetővé válnia?

Mostanában egyre többször jut eszembe a kérdés, hogy vajon egy-egy illetőnek mennyire volt érdemes vezetői szerepbe kerülnie, már ha nem csak az ő saját személyes nézőpontjából vizsgáljuk a dolgot, hanem attól kicsit vagy sokkal tágabban. Mondjuk annak, aki állhatatos munkájával elérte, hogy mindenki utáljon bemenni dolgozni, esetleg folyamatos gyomorideg gyötörje.

Bővebben »

Apró lépésekkel az eredmények felé

Van pár honfitársunk, aki nemzetközi szinten is képes volt komoly sikereket elérni az üzleti életben. Például vállalkozásuk jegyzett szereplőjévé vált egy iparágnak, vagy felvásárolta cégüket valamelyik nagypályás játékos. Ezek látványos történetek, olvashatunk róluk a sajtóban, de tény, hogy ők azért igen kevesen vannak.

Bővebben »

Vezetés: megerősítések az idegtudomány oldaláról

Az elmúlt másfél évtized egyre több lehetőséget adott az idegtudósoknak az agyunk működésének pontosabb megismerésére a mágneses rezonancia alapú képalkotásnak köszönhetően. Bár ők maguk mondják, hogy gyerekcipőben jár ez a tudományterület, és még nagyon sok mindenre keresik a választ, bizonyos dolgokra több irányból is kaptak már igazolást.

Bővebben »

Mit csinálj a NeNem-ekkel?

A kicsit furcsának tűnő cím mögött egy elég hétköznapi dolog áll, gyakran találkozhatsz te is NeNem-ekkel a munkahelyeden. Ők is emberek; nem rosszak, de nagyon kártékonyak.

Bővebben »

Abbahagyni, amikor még hallgatnák

Elég hosszú kihagyás után végre mi is újra el tudtunk menni néhány szabadtéri koncertre a nyáron. A zenekarok láthatóan mindent beleadtak, a közönség pedig velünk együtt ráfeküdt a kellemes áramlatra, hogy az életünk egy következő szelete működik ismét (vagy épp aznap este) normálisan. A koncertek befejezésekor azt kérdezték a gyerekek, hogy miért van másfél óra után vége, amikor még olyan szívesen élveznék tovább a műsort.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: