A sürgősség látszata veszélyesebb az önelégültségnél

Néha még ma is rácsodálkozom, hogy sok cég miért csak akkor fordul tanácsadóhoz, szervezetfejlesztőhoz vagy valamilyen más külső segítséghez, amikor már nagy a gáz. Miért nem próbáltak beavatkozni pl. egy évvel korábban?

Az egyik lehetséges válasz a sikerek következtében kialakult önelégültség. Tudjuk, hogy létezik, de mégis alábecsüljük a gyakoriságát és az erejét. Olyan kiválóan teljesítő cégekben is megfigyelhetők a jelei, melyek tagadják a létezését vagy épp azt magyarázzák, hogy mennyi sok fontos témán, projekten dolgoznak épp.

Szerencsére relatíve kis rutinnal is ki lehet szúrni a mellébeszélést: azt kell figyelni, hogy mit csinálnak a vezetők és a munkatársak. Pl. gyakran hallok cégeket nyafogni a változtatás szükségességéről, de ha hónapoking tart valamilyen külsős segítség bevonása, felmerül bennem, hogy vajon mennyire is fontos az a téma.

Olyan hangos amit csinálsz, hogy nem hallom, amit mondasz.

Nemrég fejeztünk be egy változásmenedzsment projektet egy ügyfelünknél és gyakran eszembe jut az első státuszmegbeszélés, melyről két vezető kimentette magát, egy eljött, de a felénél kiment egy pedig el se jött. A meeting után írtam egy udvariasan aggódó levelet, hogy “second hand” érzést kelt bennem az, hogy nekem fontosabb a téma, mint nekik. Nyilván át lehet ütemezni egy megbeszélést, de ha valami fontos, akkor ne csak a szavak szintjén legyen az, hanem tettekben is. Vagy inkább ne csináljuk, úgy is lehet jó. 🙂

Külsősként persze könnyebben láthatjuk az önelégültség jeleit és az ebből következő veszélyeket. A múltbéli sikerek lomhává, esetleg arrogánssá teszik a szervezetet, de a benne élő emberek ezt nem szükségszerűen látják ebből a perspektívából. Nem arról van szó, hogy naívak lennének; belátják, hogy vannak nehézségeik, inkább azt gondolják, hogy az a másik egység vezetőjének a problémája vagy, hogy tudják mit kell tenniük és most épp azt is teszik. Azt tapasztalom, hogy gyarkan ez az önelégültség vezet katasztrófához.

Amikor a status quo már nem fenntartható, érkezik a megmentő ötlet: minden egység változtasson valamit a működésén, tegye hatékonyabbá azt! A vezetők ekkor megpörgetik az embereket, energikus meetingek vannak, mázsaszámra születnek a ppt-k, jönnek az új ötletek, vannak projektek, egyszóval úgy tűnik, mindenki komolyan akarja a változást. Amit sok vezető megoldásnak lát, sajnos nem az, hanem még rosszabbá teszi a kialakult helyzetet, ugyanis gyakran a hangyaboly-szerű viselkedés hátterében nem az a meggyőződés áll, hogy haladnunk kell előre és épp most, hanem a felülről érkező nyomás, ami értetlenséget, aggódást, kapkodást vagy épp haragot kelt. A kétségbeesett erőfeszítés inkább az emberek idegeire megy, növeli a stresszt és kevés hasznot hajt. A sürgősségnek ez a hamis látszata pusztítóbb az önelégültségnél, mert a passzivitáshoz képest sok energiát emészt fel, cserébe viszont kevés produkítv eredményt termel.

Első ránézésre könnyű összekeverni a fel-alá rohangálást a valóban sürgős prioritásokkal, ugyanis éppen azzal teremtjük meg a sürgősség látszatát, hogy a folyamatos vezetői nyomás hatására meetingelünk, sprintelünk, priorizálunk, emailezünkvagy épp szénné telefonáljuk magunkat. Jó nagy turbulencia alakul ki a szervezetben, de többnyire az látható, hogy ezek a tornádók sokat rombolnak és semmit sem építenek.

A megoldás az lehetne, ha lehetőleg mindenki a legfontosabb témákon fókuszáltan dolgozna. Nem az ideges rohangálás teszi ki a napok jelentős részét, teletömött naptárakkal igazolva, hogy dolgozunk, hanem a kritikus témára, problémára fókuszálunk. A központban nem a kudarctól, bukástól való félelem keltette aggódás áll, hanem az, hogy hogyan léphetünk előre. A vezetők a kritikus témákkal most foglalkoznak és nem akkor, amikor van pár szabad lyuk a naptárukban. Nem az az attitűd, hogy ma kell tartani a projekt meetinget, hanem az, hogy a meetingnek milyen eredményeket kell elérnie ma. Minden nap próbálunk egy-egy apróbb eredményt felmutatni és nem az utolsó 100 méteren próbáljuk megnyerni a futamot. A sürgős azt jelenti, hogy nyomjuk, ami igazán fontos, haladunk vele egy picit minden egyes nap.

Hogyan tudod megkülönböztetni az ál-sügrősséget az igazán fontos témáktól?

Az ál-sürgősség többnyire az épp aktuális problémákra koncentrál, rövid távú eredményeket vár vagy épp egy hosszútávú, komplex köd van mögötte. Sokan úgy élik meg, hogy olyan felfordulás van itt, az emberek stresszesek, frusztráltak, idegesek. Nagy a jövés-menés, meeting meeting hátán, sok projekt fut egyszerre, az emberek kimerülnek a nap végére.

Az igazán fontos és sürgős szituációkban ezzel szemben erőteljes vágyat figyelhetünk meg a előre mozdulásra és a fejlődésre. Ilyenkor a munkatársak gyorsan haladnak, kifelé fókuszálnak a fontos problémák tekintetében és az irreleváns témákat könyörtelenül kihajítják, hogy időt  nyerjenek azok számára, melyek valóban fontosak.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Elrontjuk a vezetők fejlesztését, ahol csak lehet

Miközben nézegettem a tréningpiac alakulását Magyarországon, találtam egy érdekes összefoglalót Steve Glaveskitől az amerikai viszonyokról. Mondhatnánk, hogy oké, de az másik kontinens, de talán felfedezhetünk párhuzamokat a nálunk uralkodó megközelítésekkel. A vállalatok dollármilliárdokat fektettek évről-évre a belső tréningekbe és oktatásokba, de vajon megérte?

Bővebben »

Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám.

Bővebben »

Mi a gond a “megoldást hozz, ne a problémát” hozzáállással?

Gyakran hallom azt vezetőktől, hogy a beosztottaik a problémáikkal fárasztják őket, és nem vállalnak felelősséget abban, hogy megoldást találjanak a fennakadásokra. Egyrészről megértem őket, hogy szeretnék elkerülni a panaszkodás elburjánzását, másrészt viszont a “megoldást hozz hozzállás” félelmet kelthet a kollégákban: Mi van, ha nem jót mondok?, Mi van, ha inkompetensnek tűnök?, Mi van, ha nem tartanak felelősségteljesnek?, stb.

Bővebben »

A meglepetés jelentősége a szokások kialakításában

Sokszor, többféle nézőpontból is írtam már arról az elmúlt években, hogy a viselkedésváltozáshoz, ezen belül például a tudatosabb vezetői működéshez édeskevés az, ha csak az emberek fejét tágítjuk válogatott menedzsment okosságokkal. Először, több mint egy évtizede, a tapasztalati tanulási megközelítés alapján abból indultam ki, hogy a változáshoz rá kell venni a résztvevőt arra, hogy a számára épp releváns tudományt egyáltalán kipróbálja a napi vezetői munkában, segítenünk kell neki azokat a szituációkat azonosítani, ahol ez majd jusson eszébe, aztán közösen reflektálni a tapasztalatokról.

Bővebben »

Apró dolgok tesznek jobb vezetővé

Nemrég egyik ügyfelem megkért arra, hogy tartsak egy előadást a vezetőiknek valami olyasmi témában, hogy “jótanácsok ahhoz, hogy sikeres vezető legyél”. Készülés közben azon gondolkodtam, hogy tudok-e én jótanácsokat mondani. Érdekes módon mindeki valami tuti nagy mondást keres, amitől egyszerre megváltozik minden. – gondoltam. Végül arra jutottam, hogy nem igazán tudom megmondani, mi az a néhány dolog, amitől jó főnök lesz valaki.

Bővebben »

Miért csak a jót éri meg jól csinálni?

A napokban egy újabb ügyfelünk kezdett érdeklődni nálunk lean szemléletű vezetés támogatása iránt. Szokás szerint az elmesélés eleje a hatékonyságról szólt. “Azért van most szükség a lean vezetői szemlélet meghonosítására,…” mondta, “…mert elértük azt a költségszintet, amit már nem tudunk tovább tolerálni és finanszírozni az üzlet növekedése mentén”.

Nos, igen, lehet ilyen helyzetekben azzal foglalkozni, hogy amit csinálunk, azt csináljuk hatékonyabban és akkor a lean valószínű választás.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: