A sürgősség látszata veszélyesebb az önelégültségnél

Néha még ma is rácsodálkozom, hogy sok cég miért csak akkor fordul tanácsadóhoz, szervezetfejlesztőhoz vagy valamilyen más külső segítséghez, amikor már nagy a gáz. Miért nem próbáltak beavatkozni pl. egy évvel korábban?

Az egyik lehetséges válasz a sikerek következtében kialakult önelégültség. Tudjuk, hogy létezik, de mégis alábecsüljük a gyakoriságát és az erejét. Olyan kiválóan teljesítő cégekben is megfigyelhetők a jelei, melyek tagadják a létezését vagy épp azt magyarázzák, hogy mennyi sok fontos témán, projekten dolgoznak épp.

Szerencsére relatíve kis rutinnal is ki lehet szúrni a mellébeszélést: azt kell figyelni, hogy mit csinálnak a vezetők és a munkatársak. Pl. gyakran hallok cégeket nyafogni a változtatás szükségességéről, de ha hónapoking tart valamilyen külsős segítség bevonása, felmerül bennem, hogy vajon mennyire is fontos az a téma.

Olyan hangos amit csinálsz, hogy nem hallom, amit mondasz.

Nemrég fejeztünk be egy változásmenedzsment projektet egy ügyfelünknél és gyakran eszembe jut az első státuszmegbeszélés, melyről két vezető kimentette magát, egy eljött, de a felénél kiment egy pedig el se jött. A meeting után írtam egy udvariasan aggódó levelet, hogy “second hand” érzést kelt bennem az, hogy nekem fontosabb a téma, mint nekik. Nyilván át lehet ütemezni egy megbeszélést, de ha valami fontos, akkor ne csak a szavak szintjén legyen az, hanem tettekben is. Vagy inkább ne csináljuk, úgy is lehet jó. 🙂

Külsősként persze könnyebben láthatjuk az önelégültség jeleit és az ebből következő veszélyeket. A múltbéli sikerek lomhává, esetleg arrogánssá teszik a szervezetet, de a benne élő emberek ezt nem szükségszerűen látják ebből a perspektívából. Nem arról van szó, hogy naívak lennének; belátják, hogy vannak nehézségeik, inkább azt gondolják, hogy az a másik egység vezetőjének a problémája vagy, hogy tudják mit kell tenniük és most épp azt is teszik. Azt tapasztalom, hogy gyarkan ez az önelégültség vezet katasztrófához.

Amikor a status quo már nem fenntartható, érkezik a megmentő ötlet: minden egység változtasson valamit a működésén, tegye hatékonyabbá azt! A vezetők ekkor megpörgetik az embereket, energikus meetingek vannak, mázsaszámra születnek a ppt-k, jönnek az új ötletek, vannak projektek, egyszóval úgy tűnik, mindenki komolyan akarja a változást. Amit sok vezető megoldásnak lát, sajnos nem az, hanem még rosszabbá teszi a kialakult helyzetet, ugyanis gyakran a hangyaboly-szerű viselkedés hátterében nem az a meggyőződés áll, hogy haladnunk kell előre és épp most, hanem a felülről érkező nyomás, ami értetlenséget, aggódást, kapkodást vagy épp haragot kelt. A kétségbeesett erőfeszítés inkább az emberek idegeire megy, növeli a stresszt és kevés hasznot hajt. A sürgősségnek ez a hamis látszata pusztítóbb az önelégültségnél, mert a passzivitáshoz képest sok energiát emészt fel, cserébe viszont kevés produkítv eredményt termel.

Első ránézésre könnyű összekeverni a fel-alá rohangálást a valóban sürgős prioritásokkal, ugyanis éppen azzal teremtjük meg a sürgősség látszatát, hogy a folyamatos vezetői nyomás hatására meetingelünk, sprintelünk, priorizálunk, emailezünkvagy épp szénné telefonáljuk magunkat. Jó nagy turbulencia alakul ki a szervezetben, de többnyire az látható, hogy ezek a tornádók sokat rombolnak és semmit sem építenek.

A megoldás az lehetne, ha lehetőleg mindenki a legfontosabb témákon fókuszáltan dolgozna. Nem az ideges rohangálás teszi ki a napok jelentős részét, teletömött naptárakkal igazolva, hogy dolgozunk, hanem a kritikus témára, problémára fókuszálunk. A központban nem a kudarctól, bukástól való félelem keltette aggódás áll, hanem az, hogy hogyan léphetünk előre. A vezetők a kritikus témákkal most foglalkoznak és nem akkor, amikor van pár szabad lyuk a naptárukban. Nem az az attitűd, hogy ma kell tartani a projekt meetinget, hanem az, hogy a meetingnek milyen eredményeket kell elérnie ma. Minden nap próbálunk egy-egy apróbb eredményt felmutatni és nem az utolsó 100 méteren próbáljuk megnyerni a futamot. A sürgős azt jelenti, hogy nyomjuk, ami igazán fontos, haladunk vele egy picit minden egyes nap.

Hogyan tudod megkülönböztetni az ál-sügrősséget az igazán fontos témáktól?

Az ál-sürgősség többnyire az épp aktuális problémákra koncentrál, rövid távú eredményeket vár vagy épp egy hosszútávú, komplex köd van mögötte. Sokan úgy élik meg, hogy olyan felfordulás van itt, az emberek stresszesek, frusztráltak, idegesek. Nagy a jövés-menés, meeting meeting hátán, sok projekt fut egyszerre, az emberek kimerülnek a nap végére.

Az igazán fontos és sürgős szituációkban ezzel szemben erőteljes vágyat figyelhetünk meg a előre mozdulásra és a fejlődésre. Ilyenkor a munkatársak gyorsan haladnak, kifelé fókuszálnak a fontos problémák tekintetében és az irreleváns témákat könyörtelenül kihajítják, hogy időt  nyerjenek azok számára, melyek valóban fontosak.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Iratkozz fel a blogértesítőnkre​!

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

További bejegyzések:

Miért csak a jót éri meg jól csinálni?

A napokban egy újabb ügyfelünk kezdett érdeklődni nálunk lean szemléletű vezetés támogatása iránt. Szokás szerint az elmesélés eleje a hatékonyságról szólt. “Azért van most szükség a lean vezetői szemlélet meghonosítására,…” mondta, “…mert elértük azt a költségszintet, amit már nem tudunk tovább tolerálni és finanszírozni az üzlet növekedése mentén”.

Nos, igen, lehet ilyen helyzetekben azzal foglalkozni, hogy amit csinálunk, azt csináljuk hatékonyabban és akkor a lean valószínű választás.

Bővebben »

Három hozzávaló, amivel jobb képzéseket fogsz tartani

Még mindig meg tudok lepődni rajta, milyen nagyra értékelik az emberek, amikor egy képzési programon (1) nem untatjuk őket halálra, sőt, úgy érzik, hogy gyorsan eltelt a nap, (2) folyamatosan aktivizálva vannak, és (3) tudják is használni valamire, amivel foglalkoztunk. Vélhetően az áll a háttérben, hogy ezeken a területeken jelentős kontrasztot érzékelnek korábbi tapasztalataikkal összehasonlítva.

Bővebben »

Milyen hatást gyakorolsz másokra?

Vezetőként, edzőként, tanárként leginkább abban méretünk meg, hogy milyen hatást tudunk másokra gyakorolni. Többet, magasabb szintű teljesítményt tudtak magukból kihozni (akár olyat, amit ők se gondoltak volna)? Szemléletmódjuk formálódott? Sikerült fejlődniük, tanulniuk? Kipróbálták a gyakorlatban, amit elméletben már tudtak? Megvalósítottak olyan dolgokat, amikről korábban csak beszéltek, urambocsá képtelenségként emlegettek? Átugrották a saját árnyékukat? Karrierjükben előreléptek?

Bővebben »

Mit tudott Mátyás király a „lean leadership”-ről?

Mondhatnánk erre, hogy „Kit érdekel?” Nos, ez esetben arra következtetnék, hogy a kedves olvasó sem Mátyás király legendája, sem pedig a vezetés ezen kifinomult gyakorlatrendszere iránt nem tanúsít érdeklődést…

Azért bízva abban, hogy lesz, aki egyik kategóriába sem esik, összeszedtem néhány párhuzamot.

Bővebben »

Megéri nemet mondani egy ügyfélnek?

Néhány nappal ezelőtt egyik ügyfelünk kiemelt értékesítőivel azon dolgoztunk, hogy hogyan építsenek be szűrőket az értékesítési folyamatba, annak érdekében, hogy az hatékonyabb legyen, időt és energiát spóroljanak a felesleges körök, illetve egyeztetések számának minimálisra csökkentésével. Sok lehetőség jön velünk szembe, fontos lehet mérlegelni, hogy melyik kvalifikálásába mennyi energiát érdemes beletenni.

Bővebben »

Management haiku kóstoló

Már több mint egy hónapja nem írtam semmit a blogra, aminél persze van nagyobb probléma is manapság a Föld nevű bolygón, így aztán vélhetően nem sok embernek tűnt ez fel. Tudom azért, hogy vannak rendszeres olvasók, nekik mondom, hogy különösebb oka nem volt ennek, egyszerűen hiányzott az ihlet, nem akadt olyan téma, ami ebben a formában kívánkozott volna ki belőlem. Beugrott azonban, hogy épp ma 11 éve indult útjára a blog, úgyhogy igazán megérdemli, hogy ismét szülessen rajta egy blogpost.

Bővebben »

Milyen előnyöket rejt a lustaság?

Nemrég megkerestek, hogy egy vezetőt kellene coacholni, segíteni őt vezetői képességeinek fejlesztésében. Volt is AC-n, annak rendje-módja (?) szerint és kapott visszajelzést arra vonatkozóan, hogy miben kellene fejlődnie.

Találkoztam vele, hogy átbeszéljük hogyan tudnék segíteni.

Azt mondta, hogy valóban kapott visszajelzést a főnökétől, hogy miért nem őt választották egy magasabb pozícióra és miben kellene fejlődnie. Ugyanakkor, amikor ezeket megosztotta a beosztottaival, nem értette senki, nem tudták megerősíteni a vezető visszajelzéseit.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: