A Nagy Távmenedzsment Parasztvakítás

Attól, hogy a kereslet és a kínálat egymásra talál, még nem biztos, hogy érték is teremtődik. Érthető és üdvözlendő módon, számos vállalatnak eszébe jut mapapság, hogy segítenie kellene a vezetőinek abban, hogy miképp boldoguljanak a megváltozott, flexibilisebb munkavégzést előhívó környezetben.

A kollégák fele bejár, a másik fele otthon van, vagy ugyanez vetésforgóban, nem beszélve a társterületek munkatársairól, akik hasonlóan működnek, csak valami tök más ritmusban. Kéne ide egy jó képzés, ami megoldja a problémát. Természetesen vannak is rá vállalkozók, akik csakúgy, mint régen az orosztanárok, pár leckével ellőbbre járnak a témában, és gyorsan kitalálnak egy tréninget, amivel majd jól megtanítják a vezetőket a fizikailag eltérő helyről megvalósított vezetésre. Tök mindegy, hogy a résztvevők amúgy magával a vezetés tudományával és művészetével, urambocsá napi gyakorlatával hogy állnak.

Az autóvezetési tanpálya ugrott be nekem erről, ahol megtanulhatod, miként kell például szó szerint véve sikamlós terepen uralni a gépkocsit, miután fékezés után megcsúszott. Nagyon fontos készség, de előtte nem árt rendesen megtanulni autót vezetni, és némi rutint is szerezni benne. Amikor még a pedálokat is összekevered, nem sokat fogsz érni az ellenkormányozási tréninggel.

Sokat töprengtünk már rajta a kollégáimmal, hogy miben tér el vajon a távolsági vezetés a személyestől. Arról nem is beszélve, hogy a más telephelyeken, a nemzetközi virtuális csapatban, vagy a field-en dolgozó munkatársakat korábban is valahogy így lehetett menedzselni. Néhány éve készítettünk az egyik ügyfelünk számára virtuális menedzsment témakörben Act2Manage app tartalmat, és már akkor is arra a következtetésre jutottunk, hogy inkább csak kisebb nuance-okra kell felhívni a figyelmet. Vezetni 90%-ban ugyanúgy kell az embereket, de a személyes találkozás hiányát és/vagy a fizikai távolság miatti nehezítő tényezőket valahogy kompenzálni szükséges.

Azok a menedzserek, akik szakszerűen végezték az emberek vezetését a megszokott, hagyományos takonykóros időszakokban, könnyen megtalálták a koronavírus-karantén alatt is a workaroundokat, a támogató technikai eszközöket, valamint azokat az új szokásokat, amelyek segítették a munka eredményes folytatását. Csak egy egyszerű példát hadd említsek: az ország egyik legnagyobb informatikai szolgáltatójánál az egyik felső vezető csapatában délután négykor mindennap összeültek egy kávéra a kollégák, mindenki otthon, a saját maguk által főzött kávéval. És ott megbeszélték, amit amúgy a konyhában szoktak. Aki tudatosan állt a dologhoz, az végiggondolta, mi minden nehezítő tényező merül fel, és azokat miként lehet valami más hasonlóval kiváltani. Azt is pontosan meg lehetett figyelni, hogy a jó tanárok meg tudták találni a módját, hogy a lehető legértelmesebben folytassák a munkájukat az online térben a gyerekekkel. Akik eddig se végeztek túl magas színvonalú munkát, azok pont olyan szart adtak ki a kezükből digitális oktatás címszó alatt, mint korábban személyesen.

Ha egy cég szeretne a vezetőinek segíteni a kialakult helyzet kezelésében, akkor nem távvezetésre, hanem vezetésre kéne őket tanítaniuk. A tanítás pedig nem azt jelenti, hogy elugatják nekik az okosságokat, vagy egy tréningen játszanak valamit két napig, hanem azt, hogy az új/meglévő ismeretek átadása/felidézése mellett a gyakorlatba ültetést is hathatósan támogatják. Természetesen manapság már jó ötlet lehet az általános vezetői programokban is kitérni arra, hogy mire érdemes figyelni, ha a résztvevők teljesen vagy részben virtuális csapatot vezetnek, esetleg a tagok egy része tartósan vagy rendszeresen home office-ban dolgozik. És mivel egy cégen belül sem egyformák ebben a tekintetben a csapatok, muszáj az egyéni szinttel is foglalkozni a programokon, nem elég a tréning generálszószával nyakon önteni a résztvevőket.

Nekünk egyébként több mint tíz éve nincs irodánk, tehát régóta dolgozunk otthonról. Ezalatt volt alkalmunk megtapasztalni, hogy néhány dologra valóban érdemes külön figyelmet szentelni ebben a felállásban. A teljesség igénye nélkül például:

  • Általában nagyobb szervezettség és tervezettség szükséges, ha nem lehet csak úgy átcsattogni a másikhoz. A csapattagokkal közösen érdemes kimunkálni az együttműködés kereteit, a különféle megbeszélések, egyeztetések struktúráját.
  • Mivel nincsenek spontán összefutások a folyosón, a kávégépnél, az ebédlőben vagy az iroda egyéb tereiben, továbbá az se annyira szembetűnő, ha valami gond van, nem nagyon úszhatók meg az 1/1-es megbeszélések. Azokkal pláne, akik kevésbé vannak közel hozzánk barátilag, így ritkábban hívnak fel bennünket csak úgy.
  • Amikor csak lehet, legyen bekapcsolva a kamera.
  • Célszerű a feladatok utánkövetésére valamilyen rendszert használni. Ez lehet akár egy közösen szerkeszthető táblázat, de léteznek egészen szofisztikált feladatkezelő szoftverek is erre.
  • Vannak egyéb értelmes, csapatmunka-segítő alkalmazások, jó ötlet mazsolázni belőlük.
  • Valamilyen rendszerességgel mindenképp érdemes szervezni személyes találkozásokat is. A gondolkodós-kitalálós megbeszélések is sokkal hatékonyabbak személyesen.
  • Még fontosabb, hogy gyakran összefoglaljuk, amit megértettünk a másik mondandójából, illetve azt, amiben maradtunk egy-egy megbeszélés végén.
  • Az informális kommunikációnak is fontos teret keresni, lásd fent a rendszeres közös online kávézás gyakorlatát.
  • Sokkal több figyelmet kell fordítani az információ-megosztásra, mert kevésbé lehet számítani arra, hogy spontán eljutnak az infók az emberekhez.
  • Különösen fontos, hogy a kialakuló konfliktusokat (lásd email kígyók) mielőbb elkezdjétek proaktívan kezelni. Nem írásban, hanem szóban. Ha lehet, személyesen, ha nem lehet, videón, ha azt se, akkor telefonon.

Ahogy a fenti felsorolásból látható, egyik tétel sem újdonság a napi vezetői munkában. Inkább arról szólnak, hogy egy kicsit kell a potméteren állítgatni, ha még szűkebb a sávszélesség. Nem gondolom, hogy ehhez hasonló listákért, tréning-ostyába burkolva pénzt kéne kiadniuk a vállalatoknak. Ha hajlandók erőforrásokat áldozni a vezetőik fejlesztésére, akkor azt inkább csinálják rendesen, tényleges hatást gyakorló, vezetői viselkedésváltozást előidéző tanulási folyamatok biztosításával. A gyorstalpaló távvezetési tanfolyamok nem ilyenek.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Tovább »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Tovább »

További bejegyzések:

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Sikerek is vannak az élet közepén, nem csak válság

Ha mindenkit nem is, de nagyon sokakat utolér negyvenes éveinek közepe táján egyfajta munkával kapcsolatos tartós motiváció- és lendületvesztés, valamint a feszítő kérdés, hogy mi a fenét kezdjen magával a nyugdíjba menetelig még alsó hangon is közel két évtizedben.

Bővebben »

A ló túloldalán, avagy mi a gond az önkiszolgáló vállalati képzési rendszerrel?

Felütötte a fejét a közelmúltban egy tendencia a nagyobb cégek egy részénél, vélhetően a vállalati IT rendszerekhez is integrált LMS-ek (Learning Management System) térhódításával párhuzamosan, ami pont arra jó, hogy a fürdővízzel a gyereket is kiöntsék. Megígértem Filep Laci kollégámnak-barátomnak, hogy írok róla egy eszmefuttatást, miután társalogtunk egy jót a témáról a minap.

Bővebben »

Miért nem szeretünk tanulni? – 2. rész: a munkahely

A poszt első részében egy picit más szemszögből is ránéztünk arra, hogyan öli ki belőlünk az iskola a tanulás iránti vágyat, hogyan válnak a gyerekeink a branding eszközévé. Gondolhatnánk, hogy oké-oké, túl kell élni és kész. Akár lehetne, csakhogy az iskola befejeztével nincs vége a megpróbáltatásainknak.

Bővebben »

Hogyan segítheted elő, hogy a beváljon az új csapattag?

Manapság egyre több vezető érti meg, mennyire fontos a munkatársak megtartása, nemcsak azoknál, akik régebben velük dolgoznak, hanem az újonnan érkezetteknél is. Rájöttek, mekkora macera, idő és költség újrakezdeni a keresést, ha emberünk nem válik be a próbaidőben, és az is egyre jobban fáj, hogy valakinek addig is végeznie kell azt a munkát, amin az idejekorán elküldött/lepattanó kolléga ténykedett volna, vagy ha új tevékenységekről van szó, azok elkezdése még tovább fog csúszni.

Bővebben »

Hogyan konstruálja meg az agyunk az érzelmeket?

Harmadik, az érzelmek idegtudományi hátterét körbejáró cikkemet, melyet Lisa Feldman Barrett How Emotions are Made című könyve alapján írtam, valahol ott hagytam abba, hogy a világ dolgainak érzékelése és az érzelmek mögött is mentális koncepcióink állnak. A szerző a könyv következő fejezetében a téma fejlődéslélektani és biológiai hátterét fejtegeti tovább.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: