A Nagy Távmenedzsment Parasztvakítás

Attól, hogy a kereslet és a kínálat egymásra talál, még nem biztos, hogy érték is teremtődik. Érthető és üdvözlendő módon, számos vállalatnak eszébe jut mapapság, hogy segítenie kellene a vezetőinek abban, hogy miképp boldoguljanak a megváltozott, flexibilisebb munkavégzést előhívó környezetben.

A kollégák fele bejár, a másik fele otthon van, vagy ugyanez vetésforgóban, nem beszélve a társterületek munkatársairól, akik hasonlóan működnek, csak valami tök más ritmusban. Kéne ide egy jó képzés, ami megoldja a problémát. Természetesen vannak is rá vállalkozók, akik csakúgy, mint régen az orosztanárok, pár leckével ellőbbre járnak a témában, és gyorsan kitalálnak egy tréninget, amivel majd jól megtanítják a vezetőket a fizikailag eltérő helyről megvalósított vezetésre. Tök mindegy, hogy a résztvevők amúgy magával a vezetés tudományával és művészetével, urambocsá napi gyakorlatával hogy állnak.

Az autóvezetési tanpálya ugrott be nekem erről, ahol megtanulhatod, miként kell például szó szerint véve sikamlós terepen uralni a gépkocsit, miután fékezés után megcsúszott. Nagyon fontos készség, de előtte nem árt rendesen megtanulni autót vezetni, és némi rutint is szerezni benne. Amikor még a pedálokat is összekevered, nem sokat fogsz érni az ellenkormányozási tréninggel.

Sokat töprengtünk már rajta a kollégáimmal, hogy miben tér el vajon a távolsági vezetés a személyestől. Arról nem is beszélve, hogy a más telephelyeken, a nemzetközi virtuális csapatban, vagy a field-en dolgozó munkatársakat korábban is valahogy így lehetett menedzselni. Néhány éve készítettünk az egyik ügyfelünk számára virtuális menedzsment témakörben Act2Manage app tartalmat, és már akkor is arra a következtetésre jutottunk, hogy inkább csak kisebb nuance-okra kell felhívni a figyelmet. Vezetni 90%-ban ugyanúgy kell az embereket, de a személyes találkozás hiányát és/vagy a fizikai távolság miatti nehezítő tényezőket valahogy kompenzálni szükséges.

Azok a menedzserek, akik szakszerűen végezték az emberek vezetését a megszokott, hagyományos takonykóros időszakokban, könnyen megtalálták a koronavírus-karantén alatt is a workaroundokat, a támogató technikai eszközöket, valamint azokat az új szokásokat, amelyek segítették a munka eredményes folytatását. Csak egy egyszerű példát hadd említsek: az ország egyik legnagyobb informatikai szolgáltatójánál az egyik felső vezető csapatában délután négykor mindennap összeültek egy kávéra a kollégák, mindenki otthon, a saját maguk által főzött kávéval. És ott megbeszélték, amit amúgy a konyhában szoktak. Aki tudatosan állt a dologhoz, az végiggondolta, mi minden nehezítő tényező merül fel, és azokat miként lehet valami más hasonlóval kiváltani. Azt is pontosan meg lehetett figyelni, hogy a jó tanárok meg tudták találni a módját, hogy a lehető legértelmesebben folytassák a munkájukat az online térben a gyerekekkel. Akik eddig se végeztek túl magas színvonalú munkát, azok pont olyan szart adtak ki a kezükből digitális oktatás címszó alatt, mint korábban személyesen.

Ha egy cég szeretne a vezetőinek segíteni a kialakult helyzet kezelésében, akkor nem távvezetésre, hanem vezetésre kéne őket tanítaniuk. A tanítás pedig nem azt jelenti, hogy elugatják nekik az okosságokat, vagy egy tréningen játszanak valamit két napig, hanem azt, hogy az új/meglévő ismeretek átadása/felidézése mellett a gyakorlatba ültetést is hathatósan támogatják. Természetesen manapság már jó ötlet lehet az általános vezetői programokban is kitérni arra, hogy mire érdemes figyelni, ha a résztvevők teljesen vagy részben virtuális csapatot vezetnek, esetleg a tagok egy része tartósan vagy rendszeresen home office-ban dolgozik. És mivel egy cégen belül sem egyformák ebben a tekintetben a csapatok, muszáj az egyéni szinttel is foglalkozni a programokon, nem elég a tréning generálszószával nyakon önteni a résztvevőket.

Nekünk egyébként több mint tíz éve nincs irodánk, tehát régóta dolgozunk otthonról. Ezalatt volt alkalmunk megtapasztalni, hogy néhány dologra valóban érdemes külön figyelmet szentelni ebben a felállásban. A teljesség igénye nélkül például:

  • Általában nagyobb szervezettség és tervezettség szükséges, ha nem lehet csak úgy átcsattogni a másikhoz. A csapattagokkal közösen érdemes kimunkálni az együttműködés kereteit, a különféle megbeszélések, egyeztetések struktúráját.
  • Mivel nincsenek spontán összefutások a folyosón, a kávégépnél, az ebédlőben vagy az iroda egyéb tereiben, továbbá az se annyira szembetűnő, ha valami gond van, nem nagyon úszhatók meg az 1/1-es megbeszélések. Azokkal pláne, akik kevésbé vannak közel hozzánk barátilag, így ritkábban hívnak fel bennünket csak úgy.
  • Amikor csak lehet, legyen bekapcsolva a kamera.
  • Célszerű a feladatok utánkövetésére valamilyen rendszert használni. Ez lehet akár egy közösen szerkeszthető táblázat, de léteznek egészen szofisztikált feladatkezelő szoftverek is erre.
  • Vannak egyéb értelmes, csapatmunka-segítő alkalmazások, jó ötlet mazsolázni belőlük.
  • Valamilyen rendszerességgel mindenképp érdemes szervezni személyes találkozásokat is. A gondolkodós-kitalálós megbeszélések is sokkal hatékonyabbak személyesen.
  • Még fontosabb, hogy gyakran összefoglaljuk, amit megértettünk a másik mondandójából, illetve azt, amiben maradtunk egy-egy megbeszélés végén.
  • Az informális kommunikációnak is fontos teret keresni, lásd fent a rendszeres közös online kávézás gyakorlatát.
  • Sokkal több figyelmet kell fordítani az információ-megosztásra, mert kevésbé lehet számítani arra, hogy spontán eljutnak az infók az emberekhez.
  • Különösen fontos, hogy a kialakuló konfliktusokat (lásd email kígyók) mielőbb elkezdjétek proaktívan kezelni. Nem írásban, hanem szóban. Ha lehet, személyesen, ha nem lehet, videón, ha azt se, akkor telefonon.

Ahogy a fenti felsorolásból látható, egyik tétel sem újdonság a napi vezetői munkában. Inkább arról szólnak, hogy egy kicsit kell a potméteren állítgatni, ha még szűkebb a sávszélesség. Nem gondolom, hogy ehhez hasonló listákért, tréning-ostyába burkolva pénzt kéne kiadniuk a vállalatoknak. Ha hajlandók erőforrásokat áldozni a vezetőik fejlesztésére, akkor azt inkább csinálják rendesen, tényleges hatást gyakorló, vezetői viselkedésváltozást előidéző tanulási folyamatok biztosításával. A gyorstalpaló távvezetési tanfolyamok nem ilyenek.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: