A jövőállóság kulcsa: a hozzáadottérték-termelő képesség

Természetes, hogy a vállalatok, vállalkozások mérettől függetlenül folyamatosan keresik a hosszú távú fenntarthatóság és növekedés kulcsát, mivel az üzleti életben nem túl reális opció a stagnálásra gyúrni. Sokan azonban a gyakorlatban csak az orruk hegyéig látnak el a mindennapi küzdelem és darálás során, ami csak a közelebbi jövőre biztosítja a túlélést. Bár vannak, akik azt is felismerik, hogy előre kellene gondolkodni, turbulens világunkban azonban baromira nehéz évekre tervezni, három-öt éves stratégiákat gyártani, mert a fene tudja, mi minden történik még addig. Rózsai Rezső, aki nemrég vette át a stafétabotot Robert Stöllingertől a KPMG Magyarország új vezérigazgatójaként, a portfolio.hu-nak adott friss interjújában fontos gondolatokat fogalmazott meg a hosszú távú stratégiákat firtató kérdésre:

futuristic

“Az alapvető stratégiákat tekintve a legfontosabbá az innováció vált. Ezt a magyar cégvezetők is felismerték. Ha megkérdezzük az ügyfeleinket, milyen évük volt, tízből már legalább kettő nem azzal kezdi, hogy mennyit nőtt az árbevétel vagy, hogy mennyivel csökkentek az előző évhez képest a termelési költségek, hanem hogy miben újultak meg. Egy jó éves eredménynél többet ér, ha sikerült Magyarországra hozni az anyavállalat kutatási vagy fejlesztési bázisát vagy automatizálni bizonyos folyamatokat. Előbbi a jövőállóság kulcsa, amennyiben azt a hozzáadottérték-termelő képességben határozzuk meg. Utóbbi pedig nem csak költségcsökkentés a vállalatnak, hanem a munkavállalóknak is jó. A robotok nem váltják ki az emberi munkaerőt, hanem lehetőséget teremtenek kreativitásra, elmélyültségre, pontosabb és alaposabb eredményekre. Ha a korábbi monoton, időigényes rutinfeladatokat, adatelemzéseket el tudja végezni a gép, az ember egyrészt megszabadul a repetitív rutinoktól, másrészt a gép által feldolgozott sokkal több adatból képes információt, tudást előállítani. Jobban strukturált adatok, jobb következtetések.”

A technológiai innováció mellett legalább ilyen fontos a vezetési kultúra, a vezetői működésterén megvalósuló előrelépés. Nem feltétlenül nevezném ezt minden esetben innovációnak, illetve legfeljebb ahhoz képest, ahol az adott szervezet épp áll. Számos esetben tapasztaljuk, hogy az alapvető vezetői ismeretek beinjektálása és tényleges gyakorlatba ültetése egy-egy cégnél felér az innováció hatásával, markánsan előremozdítja a vállalati működést, pozitív hatást gyakorolva a fennmaradásra. Érdekes módon mindez igaz tud lenni magyar tulajdonú vállalkozásoknál, akik már akkorára nőttek, hogy a korábbi, sokkal inkább intuitív mint tudatos vezetői működés korlátait már elérték, és olyan, nagy múltú nemzetközi nagyvállalatoknál is, ahol a vezetési kultúra bizony nem a legfejlettebb. Itt nem arra van szükség, hogy kapásból önirányító, teal szervezeteket akarjunk innoválni varázsütésre egy szervezetből, ahol jelenleg kábé kőbaltával kergetik a mamutokat, mert az olyan lenne, mintha megkérnénk minden munkatársat, hogy egyszerre ugorjon fel páros lábbal az asztala tetejére. Lehet, hogy a legsportosabb 1% képes lenne rá, de a többség meg se próbálná, néhányan meg jól bevernék az orrukat. Lépésről lépésre azonban van lehetőség a vezetési megújulásra. Végül egy idézet az interjúból, ami ide kapcsolódik a gyorsan változó világhoz való alkalmazkodás alternatíváival kapcsolatban: “Érdekes a döntéshozatal módja is, ami két módon lehetséges: elsősorban intuíció alapján, mint tette ezt néhány neves vállalkozás, amelyik a semmiből kinőve mára a gazdaság meghatározó szereplője lett. Vagy lehet kisebb, átgondoltabb lépésekben, de gyorsan haladva, szakértők, külső erőforrások, tanácsadók bevonásával. Utóbbinak kisebb a kockázata és kevésbé jól hangzó sztori, de a jövőállóság garantáltabb. Nagyon sok volt az olyan, csupán vezetői megérzések alapján utat választó cég, amelyik nem tudott hosszú távon sikeres lenni, de róluk ritkán beszélnek, nem maradnak meg az üzleti emlékezetben.”

Szólj hozzá!

Iratkozz fel blog értesítőnkre

Nem zaklatunk mindenféle áltudománnyal, csak akkor írunk, ha valami értelmes jut eszünkbe.

Kövess minket

További bejegyzések:

A jövőállóság kulcsa: a hozzáadottérték-termelő képesség

Természetes, hogy a vállalatok, vállalkozások mérettől függetlenül folyamatosan keresik a hosszú távú fenntarthatóság és növekedés kulcsát, mivel az üzleti életben nem túl reális opció a stagnálásra gyúrni. Sokan azonban a gyakorlatban csak az orruk hegyéig látnak el a mindennapi küzdelem és darálás során, ami csak a közelebbi jövőre biztosítja a túlélést. Bár vannak, akik azt is felismerik, hogy előre kellene gondolkodni, turbulens világunkban azonban baromira nehéz évekre tervezni, három-öt éves stratégiákat gyártani, mert a fene tudja, mi minden történik még addig.

Bővebben »

Kutatási beszámoló: Áttörés a vezetőfejlesztő programrésztvevők elköteleződésében

Hurrá, végre vannak adataink! Évek óta várjuk ezt a pillanatot! De mielőtt ismertetném a mini-kutatásunk eredményeit, szeretnék megosztani néhány háttérinformációt, és kontextust adni az adatelemzésünkből levont következtetéseknek. Már több mint egy évtizede fáradhatatlanul keressük a módját annak, hogy miképpen tudnánk a vezetőket rábírni olyan people management szokások beépítésére a mindennapjaikba, amelyek egyaránt szolgálják a beosztottaik és a szervezet érdekét, valamint természetesen egyúttal a sajátjukét is.

Bővebben »

Nem a távolságtartás a tekintély fő forrása. Íme 20 másik lehetőség.

Újra meg újra felbukkan az orrom előtt az az erőteljes meggyőződés, hogy egy rendes vezető nem barátkozik össze a beosztottaival, mert akkor azzal vissza fognak élni, és nem fog tudni tőlük követelni. Mintha a vezetői tekintély elsősorban a pozícióból vagy a távolságtartásból táplálkozna. Nem vitatva persze, hogy egyes embertársaink bármiféle helyzettel képesek visszaélni, felsorolnék húsz egyéb lehetséges alkotóelemet, a teljesség igénye nélkül, amiből felépülhet a (vezetői) tekintélyünk:

Bővebben »

Miért távoznak mégis a kollégák, ha egyébként normális a főnök?

Nem csak itthon gond a munkatársak, különösen a jó emberek megtartása, hanem olyan nagy és valószínűleg vonzó munkáltatóknál is, mint a Facebook. Tavaly írt egy cikket a Harvard Business Review-ban a kapcsolódó vizsgálódásaikról és tapasztalataikról három HR-esük egy Wharton professzorral együttműködésben. Szinte már természetes egy efféle cégnél, hogy a Google-hez hasonlóan van egy olyan csapatuk, akik a munkatársakkal kapcsolatos adatokat elemzik (People Analytics Team).

Bővebben »

Jön az interjúrobot. Ez jó vagy rossz hír a toborzóknak?

A mesterséges intelligencia keze kezdi betenni a lábát a klasszikusan humán területekre is. Bizarr, nem? Nem feltétlenül. Az emberek által végzett kiválasztási tevékenységek során jelentős befolyásoló hatása van az (ismert vagy nem tudatos) előítéleteknek: az első benyomás néhány másodperce vagy perce alatt bekerül a jelölt valamelyik skatulyánkba, aztán jó eséllyel ott is fog maradni, legyen az pozitív vagy negatív előfeltételezés.Olyan tényezőkre gondolhatunk itt, mint a nem, az életkor, a származás, a megjelenés, a beszédhang, a kinézet vagy a képzettség.

Bővebben »

Lehetőségek és tévhitek az irodai környezet kialakításával kapcsolatban

Azt hiszem, azt nem sokan vitatják, hogy a fizikai környezetünk hatással van a hangulatunkra, közérzetünkre, sőt akár a motivációnkra is. Ha nap mint nap deprimáló helyen kell huzamosabb ideig tartózkodnunk, akkor az kiszívja belőlünk az életkedvet. Nem véletlenül fotózkodnak az emberek mindenféle számukra kellemes helyeken, legyen az hegytető, tengerpart, csodás kilátással rendelkező irodai tárgyaló, vagy bármi szokatlan lokáció, és osztják meg ezeket a képeket országgal-világgal (bár ennek más okai is vannak).

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket az alábbi oldalon tekintheted meg: