A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

A második a középkori stílusú, hierarchikus és bürokratikus hűbérúri rendszer, merev, kevéssé mobilis szervezeti struktúrával, címekkel és előjogokkal, de a hosszabb távú tervezés és a skálázhatóság lehetőségével. Számos hagyományos szervezet, akár gyártó cég vagy pénzügyi szolgáltató ma is így működik, a közszféra intézményeiről nem is beszélve. A harmadik a tipikus célvezérelt, pragmatikus, hatékonyság- és profitorientált multicég, ahol a cél gyakran szentesíti az eszközt, cserében viszont jó táptalajt biztosít az innovációnak, valamint jólétet mindazoknak, akik beállnak a sorba és alkalmazkodnak a játékszabályaihoz. Az “utasítás és ellenőrzés” helyett itt már inkább a “tervezés és ellenőrzés” jellemzi a vezetői hozzáállást, és aki jól teljesít, annak van lehetősége előrelépni a ranglétrán. Ez a működési forma azonban, a számos előnyös jellemző ellenére elidegenítette a munkavállalókat. A következő, negyedik szintje a szervezeti kultúrafejlődésnek már nem csak a hatékonyságra és a nyereségességre összpontosít, hanem az embert is fontosnak tartja. A figyelem középpontjába kerül a dolgozói elköteleződés, a közös értékek, az egyensúlyra törekvés az érdekelt felek között, a munkatársak felhatalmazása, valamint az ügyfelek szolgálata. Az ötödik szintre most nem térnék ki, mivel ott még mindig nincs túl nagy tolongás.

Oké, de miféle haszonnal jár az, ha egy cégnek sikerül felfelé araszolnia ezen a lépcsősoron? Hát ezt volt alkalmam számos vállalatnál megfigyelni az elmúlt évtizedekben, így tudok rá mondani néhány életszerű példát. Mondjuk ha sikerül meghaladni a farkasfalka szintet, akkor nem vágják át egymás torkát a kollégák, és az állandó tűzoltáson kívül mással is képessé válnak foglalkozni, nagyobb ívű projekteket is meg tudnak valósítani. Ha a bürokratikus, hierarchikus szerveződésen túllépnek, akkor óriási előrelépéseket tehetnek hatékonyság és eredményesség terén, ráadásul kinyílnak a lehetőségek a munkatársak fejlődésére és karrierbeli továbbmozdulására, ami növeli a cég megtartó képességét. A professzionális, de önző és profithajhászó kultúra akkor szokott változni, amikor rájönnek a felső vezetők vagy a tulajdonosok, hogy muszáj az emberre is odafigyelni, különben kiégnek, lepattannak, cinikussá válnak, motivációjukat vesztik. Be kell látniuk, hogy a munkatársaknak és a vezetőknek igényük van az értelmes munkára, a közös értékrende amivel azonosulni tudnak, a fejlődés lehetőségére, az újratöltődésre, az autonóm döntéshozatalra a saját munkájukkal kapcsolatban, valamint arra, hogy a munkahelyen is jól érezzék magukat, ne csak a vonzó fizetés miatt járjanak be és maradjanak a vállalatnál.

A közelmúltban láttam két olyan esetet is, ahol a negyedik szintű cégkultúra abban segítette a szervezetet, hogy egy komoly orrba verést, krízishelyzetet a munkatársak összefogásával gyorsan és eredményesen meg tudjanak oldani. Az egyik szituációban a termelőüzem működését egy súlyos elemi csapás, majd pedig az általa okozott kár helyreállítása akadályozta heteken át, egy másiknál pedig a cég tevékenységéhez elengedhetetlen szoftver beszállítóját érte kibertámadás, ugyancsak több hétre ellehetetlenítve a munkát. Mindkét esetre igaz volt, hogy nem csak a megoldást hozták össze bámulatos sebességgel, hanem pár hét vagy egy-két hónap elteltével a kiesett volument is sikerül pótolniuk. Nem egymás hibáztatásával és nem is a felelősség tologatásával voltak elfoglalva, hanem az együttműködéssel.

Ezek adnak értelmet a folyamatos fejlődésnek, akárhol is tart jelen pillanatban a szervezet.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Egy szakajtó menedzsment haiku című, legújabb e-könyvét

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

Töltsd le Dobay Róbert ebookját!

Korábbi bejegyzések

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Tovább »

További bejegyzések:

10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam.

Bővebben »

Mi teszi a kritikát és a tanácsot hiteltelenné?

Van egy kedvenc régi történetem, jó pár alkalommal hivatkoztam már rá a kollégáimmal folytatott beszélgetésekben, és most már ők is idézgetik, amikor a helyzetet jól leírja. Egy gyerekkori barátomtól származik, aki mellesleg sok éven át dolgozott vezetőként, nem túl szofisztikált munkakörnyezetben. De ez a sztori magánéleti, nem a melóhoz kapcsolódik.

Bővebben »

Mi a HR igazgatók Top 3 prioritása 2023-ra?

Mielőtt még bárki megijedne, hogy én is beálltam a jósok és jövendőmondók sorába, az alábbi megállapításokat egy friss Gartner kutatásból merítettem. Évente megismételt, több mint 800 HR igazgatót megkérdező felmérésükben arra voltak kíváncsiak, hogy a jelenlegi külső környezet és körülmények közepette mire kellene nekik fókuszálni a jövő évben.

Bővebben »

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

Bővebben »

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé.

Bővebben »

Seggfej főnök vagy?

Mindannyian viselkedünk néha úgy, mint egy seggfej. Azonban vannak olyanok, akik notórius seggfejek. Minden vezető potenciális jelölt a seggfej jelzőre, mert szinte folyamatos nyomás alatt vannak, ráadásul a cégük is bátorítja is őket abban, hogy lekezeljék a munkatársaikat. Rendszerint lealázzák a kollégákat, a munkahelyet Forma 1-es versenypályának képzelik, mindenhol vitát gerjesztenek és ráadásul meg is akarják nyerni.

Bővebben »

Korábbi blogbejegyzéseinket itt olvashatod: