Feliratkozás blogértesítőre

Ahelyett, hogy a stratégiai megbeszélésen azt mondta volna a management, hogy "nagyon gyorsan meg kell állítanunk ezt a folyamatot", a kereskedelmi igazgató azt a feladatot kapta, hogy tendereztessen meg néhány ismert tanácsadó céget. 3 hónappal később a management ki is választotta a nyertest, majd 6 hónap múlva elkészült a stratégiai dokumentum. Tanulság: ha ennyire ráérnek, talán nem is olyan nagy a baj...
 

A CEO gondosan összeválogatta a csapatot, akik a stratégia végrehajtásán dolgoznak. A cég első 10 embere közül ketten voltak tagjai a csapatnak. A CEO nem.

Tanulság: ha a főnök nincs személyesen jelen, akkor az a feladat nem sürgős igazán.
 

A végrehajtó csapatban 10-en voltak, mind elfoglalt emberek, így nagyon körülményes volt a naptárakat összeegyeztetni. Az első megbeszélésre a csapat megalakulását követő 3. héten került sor.
Tanulság: ha valakit nehezen tudsz elérni egy témával kapcsolatban, akkor az nem fontos.
 

Az első megbeszélés nem arról szólt, hogy hogyan hajtsák végre a stratégiát, hanem arról, hogy vajon az-e a jó stratégia. Senki nem állt fel, hogy "erre nincs időnk". Senki nem mondta, hogy "nem értem mi van ebben a 100 oldalas dokumentumban, valaki segítsen megérteni vagy nem tudok hasznára lenni a csapatnak". És senki nem kérdezte meg, hogy "miért vagyok én tagja ennek a csapatnak?". Így aztán nem igazán tudták mit is kellene tenni, úgyhogy nem is csináltak semmit.
Tanulság: ha nem érted, hogy miért rád van szükség, akkor nem fontos, hogy ott legyél.
 

A megbeszélésen nem született döntés csak arról, hogy a következő találkozó 2 hét múlva lesz. Páran húzódoztak, hogy fontosabb dolguk lenne. Pedig a rossz döntés is jobb, mintha nincs döntés.
Tanulság: amiben nem tudnak dönteni, az nem fontos. A fontos dolgokban hamar döntés születik, egyszerűen azért, mert fontosak.
 

A két megbeszélés között (akcióterv híján) mindössze két témára szorítkozott a beszélgetés: a) miért pont azt a tanácsadó céget választották, b) ki a felelős a cég helyzetéért.
Tanulság: ha nincs akcióterv, akkor nem történik semmi. Neked sincs dolgod.
 

A 2. megbeszélés legnagyobb része azzal telt el, hogy megalakították a kommunikációs csapatot, akinek a stratégiai kommunikáció volt a feladata. A megbeszélés vége felé egyetlen ember kérdezte meg, hogy tulajdonképpen mit is kellene kommunikálni, de addigra már kifutottak az időből.
Tanulság: ha egy megbeszélésnek nincs előre elkészített agendája, akkor azon fontos döntés nem születik. Nincs értleme részt venni rajta.
 

Bízom benne, hogy segített ez a pár gondolat, hogy el tudd dönteni, mi az, ami igazán fontos és mi az, amit nyugodtan kihagyhatsz a napi feladataid közül.

Honann tudod, hogy mi sürgős és mi nem?

 

2012-02-06

Egyik új ügyfelemnél nem tudtam nem észrevenni, hogy mindenki rohangál a munkahelyen, mint a mérgezett egér. Biztosan az én készülékemben van a hiba, mert nem igazán értettem, hogy mi ilyen sürgős. Minden sügrős? Honnan tudnám eldönteni, hogy mi a sürgős és mi az ami, ráér?
Az első gondolatom mindig az, ha minden fontos, akkor semmi sem fontos igazán. Ugyanakkor nehéz lehet megítélni, főleg újoncként, hogy a főnököd számára mi az, ami fontos és mi az ami annak látszik, de igazából nem az. Ha tudod mire kell figyelned, akkor persze nem is olyan nehéz eldöntened. A tanácsom: figyeld a piros zászlókat, mert azok mindig vannak. A viselkedés mindent elárul!
Egy korábbi ügyfelem azzal a nehézséggel nézett szembe, hogy bár igen sikeresek voltak, a profit és az árbevétel folyamatosan csökkent. Akkor kezdtem el velük dolgozni, amikor elvesztették piacvezető poziciójukat. Nagy volt a felfordulás, nehéz volt megítélni, hogy a sok feladat közül melyik a sürgős, melyikre kell igazából koncentrálni. Ekkor kezdtem el figyelgetni a piros zászlókat: