Feliratkozás blogértesítőre

Egy hierarchikus szervezeti felépítés nem pusztán amiatt rémisztő, mert leginkább egy T-Rexre emlékeztet, hanem azért is, mert sokba kerül. Belátható, hogy a vezetők igazából nem termelő funkciójú emberek, pl. egy mérnök, egy forgácsoló vagy értékesítő kollégával összehasonlítva. Ahogyan egy szervezet növekszik, egyre több vezető lesz benne, így a plusz (indirekt) költségek is csak egyre nőnek mind abszolút, mind relatív tekintetben.

Képzeljünk el egy 10 fős vállalkozást 1 főnökkel. Ez esetben 10 főre jut 1 vezető (uh, azért durva arány, de így egyszerűbb számolni). Vegyünk egy nagyobb céget mondjuk 10.000 munkavállalóval, ugyanezzel az aránnyal: ez a gigászi dínó már 1.111 vezetőt tudhat a soraiban (11% headcount többlet). Miért? Mert lesznek olyan vezetők, akik beosztottai is vezetők már. Tegyük fel, hogy egy vezetőnek átlagosan 3x több a keresete a beosztottainál. Ez esetben a vezetés költsége 33%-a lesz a cég bérköltségeinek (11% x 3). Emellett a kolosszusban lesz még pár száz senior arc IT, pénzügy, HR és tervezés területen azzal az elsődleges céllal, hogy megakadályozzák, hogy a szervezet összeomoljon saját komplexitásának súlya alatt. A többrétegű struktúra továbbá hosszabb döntési ciklust eredményez, lassabb reakcióidőt és elszalasztott lehetőségeket. 

Mindezeket a jelenségeket összeségében hívhatjuk menedzsmement adónak. Ömnagában ezzel még nem is lenne baj, de mit kap ezért cserébe a vállalat?  A kontrollt, az ellenőrzést kapja.  - válaszolhatnánk. Az ellenőrzésnek nem az az egyetlen lehetséges módja, hogy az emberek fölé telepítünk valakit, akinek ez az elsődleges feladata (pl. akár a munkavállalók is ellenőrizhetnék egymást). A másik hozzáadott érték a koordináció - gondolhatnánk, a menedzserek ugyanis harmonizálnak, szinkronizálnak, üzenetet visznek és integrálnak. Ők tartják össze a szervezetet úgy, hogy összekapcsolnak tevékenységeket, csapatokat, projekteket vagy épp üzleti funkciókat. Az a feltételezés áll emögött, hogy a koordináció centralizációt kíván. Másképp fogalmazva, úgy lehet hatékonyan integrálni szerteágazó tevékenységeket, hogy valakiket a szervezet tetejére ültetünk, akik látják és értik az összképet és hatalmuk van arra, hogy együtt dolgozásra kényszerítsenek egyéneket. Még akár igaz is lehet, de meg lehetne-e szerezni ezt kevésbé drágán?

Lehet, hogy alulinformált vagyok, de Budapestnek nincs a főpolgármerster által kijelölt étkezés-koordinációs főösztályvezetője, de valahogy az emberek mégiscsak elmennek együtt ebédelni. :) Tökéletesen elképzelhető, hogy relatíve autonóm egyének ezrei saját maguk döntenek és gyakran jobb eredményeket produkálnak, mintha központilag irányítanánk őket. Hibáznak? Hát persze. De miért, a menedzserek nem?

Ha nincs hierarchia és nincsenek hangzatos pozíciók, akkor nincs karrierlétra, amit meg kellene mászni. Ez nem jelenti azt, hogy mindenki egyenlő. Minden szervezetben létezik belső verseny, de a célja nem a pozíciószerzés, hanem akörül forog a rivalizálás, hogy kit tud többet hozzátenni egy adott helyzethez, problémához.

Mit nyerhetünk egy laposabb szervezettel?
 

  • Több kezdeményezést: ha van olyan téma, amihez hozzá tudunk tenni (akár csak egy tanácsot, tippet) ott a helyünk. Amikor kollégák segíteni tudnak egymásnak (a másikra való mutogatás helyett), akkor virágzik a kezdeményezőkészség.
  • Mélyebb szakértelmet: amikor a saját feladatainkat, önmagunkat menedzseljük, sokkal alaposabb tudással kell rendelkezzünk, mivel saját magunk felelünk a munkánk minőségéért.
  • Nagyobb rugalmasságot: emberek összegyűlnek egy megoldandó probléma köré és amikor kész vannak, továbbállnak. Struktúrák, erővonalak vagy prioritások mentén alakulnak ki vagy épp tűnnek el a csapatok.
  • Jobb együttműködést: a legtöbb szervezet piramisként épül fel és a hatalom, az erő is a tetejében csoportosul. Így aztán az előrejutásért folytatott harcban predesztináltan sokkal több vesztes lesz, mint nyertes, ami politikus viselkedést és rivalizálást eredményez. A palacsinta-lapos szervezetekben nem származik hátrány vagy előny abból, hogy melyik segget nyaljuk. ;) 
  • Nagyobb lojalitást: a munkavállalóknak több és jobb lehetőségük van a fejlődésre. Ez a szempont pl. a fiatalabb generációk motivációs listáján előkelő helyen szerepel.
  • Kevesebb költséget: a kevesebb vezető kevesebbe is kerül. Nincs szükség olyan felsővezetőkre, akik megmondják a vezetőiknek, hogy mit kell csinálni, hogy aztán ők is megmondják ugyanezt az alattuk lévő kollégáknak.


Olcsóbb, de ez sincs ingyen!!!


Úgy fair, ha megnézzük, az erő sötét oldalát is.
 

  • Nem mindenki tudja saját magát menedzselni. Azok a kollégák, akik éveken keresztül olyan szervezetekben szocializálódtak, ahol megmondták, hogy mit kell tenni, nehezebben alkalmazkodnak. Ez megnövelheti egy pozíció betöltésének idejét.
  • Megnőhet a fluktuáció azon emberek körében, akik nem játszhatnak félistent többé.
  • Ha a kollégák egymást felügyelik előfordulhat olyan gondolkodás, hogy  jó fej leszek veled, ha te is jó fej leszel velem.
  • A növekedés problémás lehet, mert nehezebb akvirálni vagy fúzióra lépni más cégekkel a kulturális különbségek miatt. Az új kollégák beillesztése ugyanis tipikusan hosszabb (akár 1-2 év) folyamat.
  • A karrierlétra helyett a felelősségi kör nő, így nehezebb leadminisztrálni, hogy ki hol tart, kinek milyen kompenzációs csomagja legyen.
  • Nehezebb összehasonlítani magunkat a versenytársakkal. Ha valaki pl. váltani szeretne, mit mond, milyen szintű vezető volt?


Ha kedvet kaptunk, hogyan kezdjünk neki?

Az első nehézség, hogy senki nem fog felhatalmazást adni arra, hogy fenekestül felforgassuk a szervezetet. És nem is kell ezt engedniük. Be kell bizonyítani, hogy az önmenedzselés nem azt jelenti, hogy minden szétfolyik és hogy a decentralizálás nem vezet anarchiához.

Néhány tipp, ami segíthet:
 

  • Kérjük meg a munkatársakat, hogy válaszoljanak arra a kérdésre, hogy "Mi az az érték, amit létre szeretnének hozni a kollégák számára?” vagy “Mi az a probléma, amit meg szeretnének oldani?”. Ha azt helyezzük a középpontba, hogy milyen előnyöket hoznak létre azzal szemben, hogy milyen feladatokat végeznének, a fókusz a feladat-vezérelt megfelelésről a felelősségvállalásra tevődik át.
  • Keressünk kisebb lehetőségeket, melyekkel növelhetjük a munkavállalók autonomitását. Megkérdezhetjük például, hogy “Mik azok a szabályok, folyamatok, amik akadályoznak abban, hogy jól teljesítsünk?
  • Az önmenedzseléshez információ szükséges. Pl. odaadhatjuk a kollégáknak ugyanazokat az információkat, amiket a menedzsment nézeget.
  • Csökkentsük a távolságot a vezetők és a vezetettek között. Beszélhetünk a céljainkról, bevonhatjuk őket a megvalósításba, hogy pl. ki, miben segítene szívesen. A közös felelősségvállalás erősödik.
  • Létrehozhatunk közös érdeklődésű, érdekű (akár online) közösségeket is bizonyos témák köré, pl: egészség, innovatív megoldások, hatékonyabb munkavégzés, kultúra, rekreáció, üzleti modell. Ha konszenzusra jutottak és van egy többség által támogatott javaslatuk, segítsük őket a megvalósításban.
  • A régi és új folyamatok futhatnak egymás mellett is egy ideig, hogy kiderüljön valójában mennyi javulást hoz az új logika.
  • Nem feltétlenül van szükség előre, részleteiben eltervezett változásmenedzsment programra, hogy elinduljunk. Segíthet ugyan, de mivel a változás hosszú, és ez idő alatt csomó hatás éri majd a tervet, úgysem úgy fogjuk csinálni, ahogyan kigondoltuk.


Időigényes és nehéz folyamat a 100 éve domináló bürokratikus operációs rendszert újra cserélni, de sok cég sikeresen vette a kanyart (pl. Morning Star, W.L. Gore, Bank of New Zealand, HCL Technologies) és azt mondják megérte a befektetést. Nyilván semmi nem garantálja, hogy ezek a cégek a jövőben is sikeresek lesznek, hiszen sokféle módon ki lehet siklani a vágányról és egyetlen brilliáns menedzsment modell sem tud védelmet biztosítani ez ellen. De ha több milliárdos árbevételű cégek meg tudták csinálni, van remény mások számára is.

A menedzsment jövője c. könyv épp most készül és a fenti cégek megírtak már pár oldalt a provokatív előszóból. Természetesen sok kérdés nyitott még: “Skálázható-e az önmenedzselés modell? Fog működni 10.000 vagy 100.000 fős vállalatokban? Más kultúrákkal, országokkal kompatibilis? Nyerhetünk így versenytársakkal szemben?” Nem tudom, de vannak emberek, akik emiatt maradnak fent éjszakákon át. Ha te is menedzsment renegát vagy, egyszerűen elfogytak a kifogások! :)

Hogyan szabaduljunk meg a menedzsment adótól?

 

2018-10-12