Feliratkozás blogértesítőre

Hogyan lehetünk elegendően asszertív vezetők?
 

  1. Beszéljünk többet, mint a többiek, de ne öncélúan használjuk fel az időt. Ne beszéljünk túl sokat, mert erőszakosnak vagy unalmasnak (vagy mindkettőnek) tűnhetünk.
  2. Néha félbeszakíthatunk másokat és ne engedjük, hogy gyakran félbeszakítsanak bennünket. Sokszor látni azonban azt a káros jelenséget, amikor a vezetők igyekeznek megnyerni a “félbeszakítási háborút”.
  3. Nyugodtan mondjunk pozitív dolgokat magunkról, nekünk is vannak erősségeink. Ha totál lámák lettünk volna abban, amit eddig csináltunk, akkor biztosan nem jutottunk volna el idáig. Persze nem kell széles arccal szénné fényezni magunkat.
  4. Olykor kiakadhatunk, haragudhatunk és lehetünk idegesek. Larissa Tiedens, a Stanford professzora megmutatta, hogy ha mérgesek vagyunk, a szúrós tekintet, a másikra mutatás azt a benyomást kelti, hogy kompetensek vagyunk. Ha kis dózisokban, elővigyázatosan használjuk ezeket, magunkhoz ragadhatjuk a kontrollt. Viszont figyeljünk arra, hogy itt se essünk át a ló túloldalára: ha folyamatosan zabosak vagyunk, gyakran gurul el a gyógyszerünk, lenyomunk másokat, megérdemeljük, hogy seggfejnek tartsanak bennünket.
  5. Ha nem vagyunk biztosak abban, hogy egy adott helyzetben álljunk vagy üljünk le, akkor maradjunk állva. Ha pl. felállunk egy megbeszélés közben, hangsúlyt adhatunk a mondandónknak. Nyugat-európai országokban pl. az is szokás, hogy főnök az asztalfőre ül.
  6. Kérdezzük meg a csapattagokat, hogy mire lenne szükségük ahhoz, hogy jobban teljesítsenek. Evidens, ugye? Mégis nagyon ritkán csináljuk.
  7. Ha nehezebb megbeszélésünk lesz, előtte nyújtózzunk 1-2 percet és lélegezzünk mélyeket. Kutatások azt mutatják, hogy így magazbiztosabbak leszünk.
  8. Nyugodtan meséljünk magunkról, megoszthatunk néhány dolgot a magánéletünkből (gyerekek, háziállatok, iskola, stb.) Mesélhetünk arról, hogy hogyan szeretünk dolgozni, mit preferálunk vagy mik azok, amiket épp nem tolerálunk. Segítsük a többieket abban, hogy a jobban megismerjék, hogyan dolgozhatunk hatékonyan együtt.
  9. Nyugodtan delegáljunk felelősséget vagy adjunk lehetőséget másoknak. Ha kiharcoltunk magunknak valami státusz szimbólumot, továbbadhatjuk egy arra érdemes kollégának. Egyszer egyik vezető ismerősöm kapott egy nagy irodát. Mivel a hitelességét más módon építette, nem volt szüksége nagy helyiségre, ezért egy kisebb irodába költözött, a nagyot pedig átadta 3 kollégájának.


Azt javaslom, hogy az eredményekért több elismerést adjunk, mint amennyit valójában megérdemelnek a kollégák. Leszek ugyanis olyan idők, amikor a gazdasági helyzet alakulása elkerülhetetlenné teszi, hogy felhasználjuk azokat a jópontokat, amiket addig gyűjtöttünk..

Nem kell bunkónak lennünk az érdekérvényesítéshez

 

2019-03-05

Gyakran rácsodálkozunk arra, hogy egyesek mennyire szadistán bánnak másokkal, amikor egy pici hatalmat kapnak. Pedig a vezetői kinevezésük előtt még arról beszélgettek a kollégákkal, hogy soha nem csinálnának olyat, nem lesznek olyanok. Aztán mégis olyanok lettek… :) Sajnos a várható viselkedésünket relatíve rosszul jelezzük előre. Dan Ariely pl. több élethelyzet esetében bizonyította, hogy nagy mértékben lövünk mellé, amikor egy későbbi viselkedésünkről beszélünk a mában. A kutatások összességéban azt támasztják alá, hogy személyiségtől függetlenül ha valakinek lehetőséget adunk arra, hogy diktáljon másoknak:
 

  1. sokkal inkább a saját szükségleteire fog fókuszálni,
  2. kevésbé érdekli mások igénye, akarata, célja,
  3. úgy viselkedik, mintha az írott vagy íratlan szabályok nem vonatkoznának rá.


Egy workshopon egy fiatal vezető 5 közvetlen beosztottjával vett részt és finoman szólva is dominálta a beszélgetéseket. Egy olyan részhez érkeztünk, amikor ötleteket kellett bedobni és megvitatni. Ahogy hallgattam őket, nem konkrétan a beszélgetésre figyeltem, hanem elkezdtem számolni, hogy a kollégák és a vezető hányszor szóltak hozzá a témához. A hozzászólások 65%-át a vezető tette és kb. 20-szor szakította félbe a többieket. Furcsa módon a főnököt egyszer sem szakították félbe. Megkértem a vezetőt, hogy pár percre hagyjon bennünket magunkra és azt kértem a többiektől, hogy tippeljék meg, hányszor szakították félbe egymást és a főnökük hányszor tette mindezt. Elég pontos volt a becslés. Visszahívtam a vezetőt és őt is ugyanerre kértem. A saját kommentjeit az összes 25%-ára tippelte és azt mondta, hogy ugyanannyiszor szakította félbe a többieket, mint amennyiszer a többiek őt, kb. 4-5-ször. :) Amikor megmutattam a vezetőnek, hogy a kollégái messze pontosabban tippeltek nagy csend lett.

Más formában is megfigyelhetünk hasonló jelenséget, pl. amikor egy csapatnak sikerül elérnie valamit, sok elismerés jut a vezetőnek, mert hát mégiscsak ő a főni. Sokan ezt a versenyképességük fényezésére használják és csak keveset csepegtetnek a többieknek. Az is lehet kérdés, hogy ez mennyire szimpatikus viselkedés, de sokkal nagyobb gondot okoz az, hogy azok, akik igazából a kemény munkát végezték, nem tudják megteremteni a kapcsolatot a cselekedeteik és a teljesítményük között, hiszen nem érkezett visszacsatolás.

Néha meg szoktam kérdezni csapattagokat, hogy véleményük szerint az összteljesítmény hány %-át teszi ki a sajátjuk. Ez a szám szinte sosincs 150% alatt. :) Ebbe már az se férne bele, ha a vezető erre a kérdésre 1%-kal válaszolna.

Persze nem érthetetlen ha vezetők, különösen ha kevesebb tapasztalattal rendelkeznek, már az elején igyekszenek megteremteni a tekintélyüket. Ugyanakkor gyakran tolják túl az érdekérvényesítést, olykor több kreditet tulajdonítanak magunknak, mit amennyit megérdemelnek.